Một trong những sai lầm phổ biến khi bắt đầu tìm kiếm cơ hội nhượng quyền là đánh giá thương hiệu trước khi đánh giá chính mình.
Nhà đầu tư nhìn thấy một thương hiệu nổi tiếng, một cửa hàng đông khách hoặc một mô hình đang mở rộng nhanh rồi mới bắt đầu đặt câu hỏi: mình có đủ tiền không, có nên tham gia không, liệu có thể thu xếp thời gian để vận hành hay không.
Trình tự này có một vấn đề lớn.
Khi thương hiệu xuất hiện trước tiêu chuẩn đầu tư, chính sức hấp dẫn của thương hiệu có thể làm thay đổi tiêu chuẩn của nhà đầu tư. Ngân sách ban đầu là 3 tỷ đồng nhưng một thương hiệu hấp dẫn cần 4 tỷ thì bắt đầu nghĩ đến vay thêm. Ban đầu không muốn trực tiếp vận hành nhưng khi hệ thống yêu cầu chủ sở hữu tham gia sâu thì lại tự thuyết phục rằng mình có thể sắp xếp thời gian. Kỳ vọng hoàn vốn ban đầu là thận trọng nhưng khi nghe một con số hấp dẫn lại sẵn sàng điều chỉnh giả định.
Khi đó, nhà đầu tư không còn lựa chọn một cơ hội phù hợp với mình.
Họ đang thay đổi mình để phù hợp với cơ hội đang được bán.
Một quy trình đầu tư có kỷ luật phải đi theo chiều ngược lại. Trước khi hỏi:
“Tôi nên nhận quyền thương hiệu nào?”
cần trả lời:
“Tôi là kiểu nhà đầu tư nào, tôi có những nguồn lực gì, tôi có thể chịu được những ràng buộc nào và một khoản đầu tư như thế nào mới phù hợp với tôi?”
Đây là mục tiêu của việc xây dựng Hồ sơ đầu tư nhượng quyền (Franchise Investment Profile).
Hồ sơ này không nhằm tạo ra một bản giới thiệu đẹp về nhà đầu tư. Nó có một mục đích thực tế hơn: thiết lập tiêu chuẩn trước khi cảm xúc xuất hiện, từ đó giúp sàng lọc những cơ hội không phù hợp ngay từ đầu.
1. Phù hợp với nhượng quyền không đồng nghĩa với có đủ tiền
Nhiều nhà đầu tư bắt đầu bằng câu hỏi: “Tôi có đủ vốn để mua franchise này không?”
Đó là câu hỏi cần thiết nhưng chưa đủ.
Một người có thể đủ tiền để mở cửa hàng nhưng lại không phù hợp với môi trường tuân thủ cao. Một người có kinh nghiệm kinh doanh nhưng không chấp nhận việc nhiều quyết định quan trọng phải tuân theo tiêu chuẩn của hệ thống. Một người rất yêu thích thương hiệu nhưng không có thời gian tham gia quản lý. Một người có năng lực vận hành tốt nhưng sử dụng quá nhiều vốn vay nên không đủ sức chịu đựng nếu doanh thu đến chậm hơn dự kiến.
Do đó, khả năng đầu tư và khả năng trở thành bên nhận quyền là hai vấn đề khác nhau.
Một đánh giá đầy đủ ít nhất phải xem xét tám lớp:
- Năng lực quản lý.
- Năng lực tài chính.
- Khả năng xây dựng và duy trì đội ngũ.
- Khả năng phát triển thị trường địa phương.
- Mức độ chấp nhận tuân thủ.
- Vai trò dự kiến trong vận hành.
- Mục tiêu đầu tư trong trung hạn.
- Khẩu vị và khả năng chịu đựng rủi ro.
Điểm đáng chú ý là nhà đầu tư không nhất thiết phải mạnh ở tất cả các yếu tố. Một điểm yếu có thể được bù đắp bằng người quản lý, đối tác hoặc nguồn lực khác.
Nhưng một điểm yếu không được nhận diện thì không thể được bù đắp.
Vì vậy, mục tiêu của tự đánh giá không phải chứng minh rằng mình “đủ tốt” để mua franchise. Mục tiêu là biết mình có thể vận hành loại mô hình nào và nên tránh loại mô hình nào.
2. Đánh giá năng lực trước khi đánh giá thương hiệu
Không có một mẫu bên nhận quyền hoàn hảo áp dụng cho mọi ngành.
Một cửa hàng F&B, trung tâm giáo dục, mô hình bán lẻ hay doanh nghiệp dịch vụ có thể yêu cầu những năng lực rất khác nhau. Tuy nhiên, có bốn nhóm năng lực nền tảng mà hầu hết nhà đầu tư nên đánh giá trước khi bước vào quá trình tìm thương hiệu.
2.1. Năng lực quản lý
Nhượng quyền cung cấp hệ thống, nhưng hệ thống không tự vận hành.
Một bên nhận quyền vẫn phải biến tiêu chuẩn, quy trình và kế hoạch thành hành động thực tế tại đơn vị của mình.
Do đó, điều cần đánh giá không phải chỉ là:
“Tôi từng giữ vị trí quản lý chưa?”
Mà phải là:
“Tôi có khả năng biến một hệ thống đã được thiết kế thành kết quả vận hành ổn định hay không?”
Năng lực đó thể hiện qua khả năng lập kế hoạch, phân công trách nhiệm, theo dõi chỉ số, quản lý chi phí, giải quyết vấn đề và duy trì kỷ luật hoạt động.
Một người có chức danh quản lý cao chưa chắc giỏi vận hành. Ngược lại, một người chưa từng sở hữu doanh nghiệp nhưng có khả năng tổ chức, đọc dữ liệu, quản lý con người và ra quyết định có cấu trúc vẫn có thể sở hữu nền tảng tốt.
Trong nhượng quyền, khả năng thực thi thường quan trọng hơn khả năng phát minh lại mô hình.
2.2. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính không chỉ là có đủ tiền để trả phí nhượng quyền và xây cửa hàng.
Nhà đầu tư còn phải hiểu mình đang đưa vốn vào một hoạt động kinh doanh có doanh thu, chi phí, vốn lưu động và thời gian đạt trạng thái ổn định.
Một người có thể đủ tiền để đưa cửa hàng tới ngày khai trương nhưng không đủ khả năng duy trì hoạt động thêm sáu tháng nếu doanh thu thấp hơn kế hoạch. Khi đó, vấn đề không nằm ở tổng tài sản của nhà đầu tư mà ở khả năng duy trì thanh khoản trong giai đoạn bất lợi.
Do đó, cần phân biệt:
Có tiền để mở cửa hàng và có năng lực tài chính để sở hữu một doanh nghiệp.
Hai điều này không giống nhau.
2.3. Khả năng xây dựng đội ngũ
Trong phần lớn mô hình, con người là cầu nối giữa hệ thống trên giấy và trải nghiệm thực tế của khách hàng.
Bên nhượng quyền có thể cung cấp tiêu chuẩn tuyển dụng, chương trình đào tạo và phương pháp quản lý, nhưng bên nhận quyền vẫn phải tuyển đúng người, giữ người và duy trì năng lực đội ngũ tại địa phương.
Nếu nhà đầu tư không trực tiếp có khả năng này thì phải trả lời được câu hỏi:
“Ai sẽ làm việc đó thay tôi?”
Điều này đặc biệt quan trọng đối với các mô hình có số lượng nhân sự lớn, tỷ lệ biến động lao động cao hoặc phụ thuộc nhiều vào quản lý cửa hàng.
Một mô hình đơn giản về sản phẩm chưa chắc đơn giản về con người.
2.4. Khả năng phát triển thị trường địa phương
Thương hiệu tạo nền tảng, nhưng doanh thu vẫn phải được tạo ra tại một thị trường cụ thể.
Bên nhận quyền cần hiểu khách hàng địa phương, sức mua, đối thủ, hành vi tiêu dùng, các kênh bán và những cơ hội phát triển thị trường nằm trong phạm vi hệ thống cho phép.
Một kỳ vọng thiếu thực tế là:
“Thương hiệu mạnh thì mở cửa hàng sẽ tự có khách.”
Thương hiệu có thể giảm một phần rào cản nhận biết. Nó không thay thế nhu cầu thị trường, chất lượng vị trí hay năng lực triển khai tại địa phương.
Vì vậy, bên nhận quyền không chỉ là người vận hành hệ thống. Họ còn là người chịu trách nhiệm biến hệ thống đó thành hoạt động kinh doanh phù hợp với thị trường mình đang phục vụ.
3. Bạn có thực sự phù hợp với môi trường tuân thủ cao?
Đây là một trong những câu hỏi quan trọng nhất và thường được đánh giá quá muộn.
Nhiều doanh nhân thích franchise vì thương hiệu, hệ thống và khả năng nhân rộng. Nhưng sau khi tham gia lại cảm thấy khó chịu khi phải tuân theo những tiêu chuẩn mà chính họ đã trả tiền để tiếp cận.
Nguyên nhân nằm ở một nghịch lý:
Nhà đầu tư muốn nhận lợi ích của hệ thống nhưng không phải ai cũng thực sự muốn chấp nhận kỷ luật của hệ thống.
3.1. Khả năng làm việc theo quy trình chuẩn
Quy trình vận hành chuẩn (Standard Operating Procedure – SOP) giúp nhiều đơn vị thực hiện cùng một hoạt động với mức độ nhất quán nhất định.
Bên nhận quyền không bắt buộc phải tin rằng mọi quy trình đều hoàn hảo. Nhưng họ phải chấp nhận nguyên tắc rằng những cấu phần cốt lõi của mô hình không thể được thay đổi chỉ vì sở thích cá nhân.
Nếu nhà đầu tư thường xuyên có tư duy:
Tôi đã kinh doanh lâu rồi, cách của tôi chắc chắn tốt hơn.
thì cần cân nhắc rất kỹ trước khi bước vào một hệ thống kiểm soát cao.
Một Franchisee phù hợp không phải người không có quan điểm riêng. Đó là người biết phân biệt giữa đề xuất cải tiến có cơ sở và tự ý phá vỡ tiêu chuẩn.
3.2. Khả năng chấp nhận giới hạn sáng tạo
Sáng tạo vẫn tồn tại trong nhượng quyền, nhưng thường phải diễn ra trong khuôn khổ.
Bên nhận quyền có thể nhìn thấy nhu cầu mới tại địa phương, đề xuất sản phẩm, chương trình marketing hoặc những cải tiến vận hành. Tuy nhiên, thay đổi những yếu tố cốt lõi thường phải tuân theo cơ chế đánh giá của hệ thống.
Do đó, câu hỏi không phải là:
“Tôi có phải người sáng tạo không?”
Mà là:
“Tôi có thoải mái khi sáng tạo trong một hệ thống mà mình không có toàn quyền quyết định hay không?”
Nếu câu trả lời là không, tự kinh doanh có thể phù hợp hơn.
3.3. Khả năng tiếp nhận kiểm tra và đánh giá
Một hệ thống nhượng quyền trưởng thành cần có cơ chế kiểm tra để duy trì tính nhất quán.
Một số nhà đầu tư nhìn hoạt động kiểm tra như sự can thiệp vào doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, từ góc nhìn hệ thống, một cửa hàng vận hành sai tiêu chuẩn có thể ảnh hưởng tới toàn mạng lưới.
Khả năng phù hợp của Franchisee vì vậy còn thể hiện ở cách họ phản ứng với kết quả đánh giá.
Phản ứng phòng thủ:
“Thị trường của tôi khác nên tiêu chuẩn này không áp dụng.”
khác hoàn toàn với phản ứng quản lý:
“Khoảng cách giữa thực tế và tiêu chuẩn là gì, nguyên nhân nằm ở đâu và chúng ta cần cải thiện như thế nào?”
Franchise cần kiểu nhà đầu tư thứ hai.
4. Xác định vai trò của bạn trước khi xuống tiền
Một trong những câu hỏi quan trọng nhất phải được trả lời trước khi đầu tư là:
“Sau khi cửa hàng mở, tôi sẽ làm gì?”
Nhiều nhà đầu tư trả lời câu hỏi này quá muộn.
Họ xác định thương hiệu, tính vốn và ký hợp đồng trước, rồi mới nghĩ tới việc mình có trực tiếp điều hành hay thuê người quản lý. Nhưng vai trò của chủ đầu tư ảnh hưởng trực tiếp đến nhân sự, chi phí, hệ thống kiểm soát và thậm chí hiệu quả tài chính của đơn vị.
4.1. Chủ đầu tư trực tiếp vận hành
Trong mô hình chủ đầu tư trực tiếp vận hành (Owner-Operator), nhà đầu tư tham gia sâu vào hoạt động kinh doanh.
Họ có thể trực tiếp quản lý đơn vị hoặc thường xuyên tham gia các quyết định về doanh thu, chi phí, nhân sự và thị trường.
Ưu điểm là chủ đầu tư nắm rất rõ tình hình và có thể phản ứng nhanh với vấn đề.
Đổi lại, mô hình này đòi hỏi lượng thời gian và năng lực quản lý đáng kể.
Nếu nhà đầu tư đang điều hành nhiều doanh nghiệp khác nhưng lại lựa chọn một franchise yêu cầu sự hiện diện cao của chủ sở hữu, khoảng trống quản lý gần như đã được tạo ra ngay từ ngày đầu.
4.2. Nhà đầu tư thuê quản lý
Một cấu trúc khác là chủ đầu tư cung cấp vốn nhưng giao hoạt động hàng ngày cho đội ngũ quản lý.
Điều này không biến franchise thành khoản đầu tư thụ động.
Trái lại, nó tạo ra một yêu cầu quản lý khác.
Nhà đầu tư phải xây được cơ chế:
- tuyển và giữ người quản lý phù hợp;
- thiết lập hệ thống báo cáo;
- kiểm soát doanh thu và chi phí;
- theo dõi hiệu suất;
- phát hiện sai lệch;
- can thiệp khi cần thiết.
Nói cách khác:
Không trực tiếp quản lý cửa hàng không có nghĩa không phải quản lý.
Bạn chỉ chuyển từ quản lý hoạt động sang quản lý người quản lý và quản lý hệ thống kiểm soát.
4.3. Vì sao xác định sai vai trò có thể làm sai cả bài toán tài chính?
Giả sử mô hình tài chính của cửa hàng không tính lương quản lý vì giả định chủ sở hữu trực tiếp vận hành.
Nhưng sau khi mở cửa, nhà đầu tư phát hiện mình không có thời gian và phải thuê một quản lý toàn thời gian.
Ngay lập tức, cấu trúc chi phí thay đổi.
Ngược lại, nếu kế hoạch ban đầu là thuê quản lý nhưng thực tế mô hình đòi hỏi chủ đầu tư phải tham gia rất sâu trong sáu tháng đầu, vấn đề lại nằm ở thời gian và năng lực của nhà đầu tư.
Do đó, vai trò của Franchisee không phải một lựa chọn mang tính phong cách cá nhân.
Nó là một biến số kinh tế và vận hành phải được xác định trước khi ra quyết định đầu tư.
5. Xác định hồ sơ vốn trước khi xem giá của thương hiệu
Một nguyên tắc quan trọng là:
Ngân sách phải quyết định phạm vi tìm kiếm thương hiệu, không phải thương hiệu quyết định ngân sách.
Nếu nhà đầu tư không đặt giới hạn trước, một thương hiệu hấp dẫn luôn có thể trở thành lý do để vay thêm, rút thêm tiền hoặc giảm mức dự phòng.
Hồ sơ vốn nên xác định tối thiểu bốn thông số.
5.1. Tổng vốn đầu tư tối đa
Đây là số vốn tối đa nhà đầu tư chủ động lựa chọn dành cho một cơ hội franchise.
Nó không phải toàn bộ tài sản mà nhà đầu tư đang sở hữu.
Một người có tài sản 20 tỷ đồng không có nghĩa khoản đầu tư franchise phù hợp phải là 20 tỷ đồng.
Giới hạn vốn phải được xác định dựa trên chiến lược phân bổ tài sản và mức độ tập trung rủi ro mà nhà đầu tư có thể chấp nhận.
5.2. Vốn tự có
Cần xác định phần vốn có thể đầu tư mà không làm suy giảm quá mức khả năng tài chính cá nhân hoặc nguồn lực của những doanh nghiệp khác.
Một khoản đầu tư franchise không nên khiến nhà đầu tư mất toàn bộ khả năng phản ứng khi có vấn đề.
Khả năng dự phòng chính là một phần của năng lực tài chính.
5.3. Khả năng sử dụng vốn vay
Khả năng vay tiền và khả năng chịu đựng khoản vay là hai vấn đề khác nhau.
Ngân hàng có thể sẵn sàng cho vay một số tiền nhất định. Nhưng điều nhà đầu tư cần biết là:
Dòng tiền có chịu được nghĩa vụ trả nợ khi doanh thu thấp hơn kế hoạch hay không?
Vốn vay có thể làm tăng hiệu quả sử dụng vốn trong kịch bản tốt, nhưng cũng làm giảm biên an toàn trong kịch bản xấu.
Do đó, khả năng vay không nên được xem như một cách đơn giản để mở rộng ngân sách.
5.4. Vốn dự phòng
Một sai lầm lớn là dùng gần như toàn bộ nguồn lực để đưa cửa hàng tới ngày khai trương.
Khai trương không phải điểm kết thúc của đầu tư.
Doanh nghiệp còn cần tiền để trả lương, thuê mặt bằng, mua hàng, marketing và duy trì hoạt động trong thời gian doanh thu đang hình thành.
Chi tiết về vốn lưu động sẽ được phân tích riêng trong phần tài chính. Nhưng ở giai đoạn xây hồ sơ đầu tư, một nguyên tắc phải được khóa:
Không được coi toàn bộ số tiền có thể huy động là ngân sách đầu tư tài sản.
Phải giữ lại khả năng sống sót sau ngày mở cửa.
6. Lựa chọn ngành và mô hình dựa trên năng lực, không dựa trên xu hướng
Một thương hiệu đang “hot” hoặc một ngành đang tăng trưởng không tự động trở thành cơ hội phù hợp.
Nhà đầu tư nên xem xét ba yếu tố.
6.1. Kinh nghiệm và năng lực có thể chuyển đổi
Có kinh nghiệm đúng ngành là lợi thế nhưng không phải điều kiện bắt buộc trong mọi franchise.
Quan trọng hơn là xác định những năng lực nào của nhà đầu tư có thể được chuyển sang mô hình mới.
Ví dụ, một người từng quản lý bán lẻ có thể chưa có kinh nghiệm F&B nhưng đã quen với vận hành điểm bán, tồn kho, nhân sự tuyến đầu và trải nghiệm khách hàng.
Ngược lại, yêu thích một sản phẩm không chứng minh khả năng vận hành doanh nghiệp trong ngành đó.
Sở thích tiêu dùng không phải năng lực đầu tư.
6.2. Nhu cầu của thị trường địa phương
Một franchise chỉ tạo ra doanh thu khi tồn tại khách hàng thực tế.
Nhà đầu tư cần có logic ban đầu về địa bàn mà mình có khả năng phát triển: quy mô khách hàng, sức mua, thói quen tiêu dùng và cấu trúc cạnh tranh.
Bài phân tích thị trường phía sau sẽ đi sâu vào nội dung này.
Ở Bài 04, nguyên tắc đơn giản là:
Đừng lựa chọn ngành chỉ vì bạn thích ngành đó. Hãy lựa chọn ngành mà bạn có khả năng vận hành và thị trường có khả năng tiêu thụ.
6.3. Độ phức tạp của vận hành
Hai franchise có cùng mức đầu tư chưa chắc khó như nhau.
Một mô hình có bốn nhân viên, ít hàng tồn kho và vận hành tám giờ mỗi ngày khác hoàn toàn với một mô hình có bếp, nhiều nguyên liệu, ba mươi nhân sự và hoạt động từ sáng tới khuya.
Do đó, bên cạnh câu hỏi:
“Tôi có đủ tiền không?”
cần có câu hỏi:
“Tôi có đủ năng lực tổ chức để quản lý mức độ phức tạp này không?”
Đây là điểm đặc biệt quan trọng đối với nhà đầu tư mới bước vào một ngành chưa quen thuộc.
7. Mục tiêu 3–5 năm quyết định loại cơ hội nên tìm
Một người muốn sở hữu một cửa hàng tạo thu nhập ổn định và một người muốn xây mạng lưới hai mươi điểm bán không nên tìm cùng một loại franchise.
Mục tiêu dài hạn phải được xác định trước khi lựa chọn hệ thống.
7.1. Tạo thu nhập
Một số nhà đầu tư chủ yếu muốn sở hữu một doanh nghiệp tạo dòng thu nhập và sẵn sàng tham gia sâu vào vận hành.
Với nhóm này, hiệu quả của một đơn vị có thể quan trọng hơn khả năng mở rộng nhanh.
7.2. Tăng trưởng giá trị tài sản
Một nhóm khác quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng một doanh nghiệp có quy mô và giá trị tăng dần theo thời gian.
Khi đó, câu hỏi không chỉ là cửa hàng đầu tiên có lãi hay không mà còn là mô hình có khả năng xây đội ngũ quản lý và mở rộng tổ chức hay không.
7.3. Phát triển nhiều đơn vị
Nếu mục tiêu ngay từ đầu là trở thành bên nhận quyền nhiều đơn vị (Multi-unit Franchisee), nhà đầu tư phải nhìn xa hơn cửa hàng số một.
Họ cần vốn, đội ngũ quản lý và năng lực tổ chức khác hoàn toàn với người trực tiếp điều hành một cửa hàng.
Bài tiếp theo sẽ đi sâu vào các cấp độ nhận quyền. Ở đây, điều quan trọng là nhà đầu tư phải xác định tham vọng phát triển trước khi lựa chọn cấu trúc quyền.
7.4. Học hỏi một hệ thống
Một số nhà đầu tư còn coi franchise là cơ hội tiếp cận một hệ thống kinh doanh được tổ chức bài bản.
Đây có thể là lợi ích thực tế.
Nhưng không nên mua một franchise kém hấp dẫn về kinh tế chỉ vì muốn “học cách họ làm”.
Franchise là một khoản đầu tư, không phải khóa học.
Giá trị học hỏi chỉ nên là lợi ích bổ sung, không phải lý do thay thế cho hiệu quả kinh doanh.
8. Khẩu vị rủi ro phải được chuyển thành giới hạn cụ thể
Câu nói “tôi chấp nhận rủi ro cao” gần như không có giá trị nếu không được chuyển thành con số và thời gian.
Khẩu vị rủi ro nên được xác định trên ba giới hạn.
8.1. Mức vốn tối đa có thể đặt vào rủi ro
Nhà đầu tư cần xác định khoản vốn mà nếu kết quả không như kỳ vọng vẫn không gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới an toàn tài chính cá nhân hoặc những hoạt động kinh doanh khác.
Đây phải là giới hạn được xác định trước khi thương hiệu hấp dẫn xuất hiện.
8.2. Thời gian có thể chịu đựng kết quả dưới kỳ vọng
Rủi ro không chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp lỗ.
Một đơn vị có thể không thua lỗ nhiều nhưng mất hai năm mới đạt mức hiệu quả mà nhà đầu tư kỳ vọng.
Một người cần dòng tiền ngay trong sáu tháng có khẩu vị rủi ro hoàn toàn khác người có thể kiên nhẫn hai năm.
Do đó, khả năng chịu đựng rủi ro phải có cả giới hạn tiền và giới hạn thời gian.
8.3. Mức độ phụ thuộc vào vốn vay
Hai người cùng đầu tư 3 tỷ đồng nhưng một người sử dụng toàn bộ vốn tự có và người kia vay 70% có hai cấu trúc rủi ro hoàn toàn khác nhau.
Đòn bẩy tài chính làm nghĩa vụ dòng tiền trở nên cứng hơn trong khi doanh thu của doanh nghiệp vẫn biến động.
Do đó, khẩu vị rủi ro không thể được đánh giá độc lập với cấu trúc nguồn vốn.
9. Chuyển tự đánh giá thành Hồ sơ đầu tư nhượng quyền
Sau khi phân tích các yếu tố trên, nhà đầu tư không nên giữ kết quả trong đầu.
Cần chuyển chúng thành một Hồ sơ đầu tư nhượng quyền (Franchise Investment Profile) ngắn, rõ và có khả năng sử dụng để sàng lọc cơ hội.
9.1. Hồ sơ tối thiểu phải trả lời được những gì?
Ít nhất cần xác định:
- Vốn: Tổng mức đầu tư tối đa là bao nhiêu?
- Vốn tự có: Phần vốn nào thực sự sẵn sàng cho khoản đầu tư?
- Ngành: Những ngành nào ưu tiên và những ngành nào loại trừ?
- Địa bàn: Có khả năng phát triển ở những thị trường nào?
- Vai trò: Trực tiếp vận hành hay thuê đội ngũ quản lý?
- Thời gian: Có thể dành bao nhiêu thời gian cho doanh nghiệp?
- Mục tiêu: Một đơn vị tạo thu nhập hay phát triển nhiều đơn vị?
- Khẩu vị rủi ro: Chấp nhận mức vốn và thời gian dưới kỳ vọng tới đâu?
- Mức độ tự chủ: Chấp nhận hệ thống kiểm soát ở mức nào?
- Kỳ vọng hoàn vốn: Khoảng thời gian nào phù hợp với chiến lược?
- Năng lực cốt lõi: Ngoài tiền, nhà đầu tư mang giá trị gì vào doanh nghiệp?
Đây không phải một bảng câu hỏi mang tính hình thức.
Mỗi câu trả lời phải có khả năng loại bỏ một nhóm cơ hội không phù hợp.
9.2. Phân biệt điều kiện bắt buộc, tiêu chí ưu tiên và giới hạn đỏ
Một Hồ sơ đầu tư tốt nên chia tiêu chí thành ba tầng.
Điều kiện bắt buộc là những yếu tố không thể thiếu. Ví dụ: tổng vốn không vượt 3 tỷ đồng hoặc mô hình phải có khả năng vận hành bằng quản lý thuê.
Tiêu chí ưu tiên là những yếu tố giúp cơ hội hấp dẫn hơn nhưng có thể linh hoạt. Ví dụ: ưu tiên F&B, ưu tiên khu vực TP.HCM hoặc ưu tiên hệ thống đã có nhiều Franchisee.
Giới hạn đỏ là những yếu tố khiến cơ hội phải dừng ngay. Ví dụ: yêu cầu chủ sở hữu trực tiếp có mặt hàng ngày trong khi nhà đầu tư không thể đáp ứng; mức vốn vượt ngưỡng an toàn; hoặc mô hình có độ phức tạp vượt xa năng lực tổ chức hiện tại.
Cách phân tầng này ngăn một vấn đề rất thường gặp: mọi tiêu chí đều trở nên có thể thương lượng khi nhà đầu tư đủ thích một thương hiệu.
10. Hồ sơ đầu tư phải là bộ lọc, không phải tài liệu để hợp thức hóa quyết định
Giá trị lớn nhất của Hồ sơ đầu tư nằm ở thời điểm nó được xây dựng.
Nó phải được xây trước khi lựa chọn thương hiệu.
Nếu hồ sơ chỉ được viết sau khi nhà đầu tư đã yêu thích một franchise, rất dễ xảy ra việc các tiêu chí được điều chỉnh để hợp thức hóa quyết định đã có sẵn.
Một nguyên tắc tốt là:
Tiêu chuẩn được xác lập trước cơ hội phải có trọng lượng cao hơn cảm xúc xuất hiện sau khi nhìn thấy cơ hội.
Nếu một giới hạn cần thay đổi, phải có lý do và dữ liệu đủ mạnh.
Ví dụ, tăng ngân sách từ 3 lên 4 tỷ đồng không nên chỉ vì “thương hiệu này rất tiềm năng”. Cần giải thích điều gì trong dữ liệu khiến mức rủi ro mới trở nên chấp nhận được và khoản vốn bổ sung sẽ ảnh hưởng thế nào đến cấu trúc tài chính.
Hồ sơ đầu tư vì vậy còn tạo ra một năng lực rất quan trọng:
khả năng nói “không”.
Không phải thương hiệu tốt nào cũng là khoản đầu tư tốt đối với bạn.
Đó là một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của đầu tư franchise.
11. Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Nhà đầu tư thường dành rất nhiều thời gian để tìm hiểu thương hiệu nhưng lại dành quá ít thời gian để xác định mình là kiểu nhà đầu tư nào.
Trong khi đó, một franchise không tồn tại độc lập với người vận hành nó.
Cùng một hệ thống, một bên nhận quyền có thể khai thác rất tốt nhờ vốn phù hợp, năng lực quản lý mạnh và tính kỷ luật cao. Một người khác có thể gặp khó khăn vì thiếu thời gian, sử dụng quá nhiều nợ, không thích môi trường kiểm soát hoặc đơn giản là không có đội ngũ phù hợp.
Vì vậy:
“Thương hiệu này có tốt không?”
không phải câu hỏi đầu tiên.
Câu hỏi phải đứng trước là:
“Thương hiệu này có phù hợp với hồ sơ đầu tư của tôi hay không?”
Hai câu hỏi nghe giống nhau nhưng dẫn tới hai cách ra quyết định hoàn toàn khác nhau.
Câu hỏi thứ nhất lấy thương hiệu làm trung tâm.
Câu hỏi thứ hai lấy nhà đầu tư và tính phù hợp của khoản đầu tư làm trung tâm.
Đó chính là tư duy cần có của một Franchisee trước khi bắt đầu quá trình tìm kiếm thương hiệu.
11.1. Nguyên tắc ra quyết định
Đừng tìm thương hiệu trước khi biết mình đang tìm loại khoản đầu tư nào.
Trước khi bước vào quá trình sàng lọc franchise, nhà đầu tư phải xác định ít nhất:
- vốn;
- ngành;
- địa bàn;
- vai trò vận hành;
- mục tiêu 3–5 năm;
- khẩu vị rủi ro;
- mức độ tự chủ có thể chấp nhận.
Một thương hiệu mạnh nhưng không phù hợp với những giới hạn này vẫn có thể là một khoản đầu tư sai đối với đúng nhà đầu tư.
Hồ sơ đầu tư không giúp dự đoán chắc chắn cơ hội nào sẽ thành công.
Nó làm một việc quan trọng và thực tế hơn:
giúp loại bỏ sớm những cơ hội vốn đã không phù hợp ngay từ điểm xuất phát.
11.2. Mời bạn đón đọc bài tiếp theo
Nhận quyền #5: Nên nhận quyền ở cấp độ nào?