1. Hai nhóm chi phí lớn
Chi phí vận hành của bên nhượng quyền có thể được chia thành hai nhóm lớn: chi phí phát triển và mở rộng mạng lưới, cùng chi phí vận hành và quản lý thường xuyên.
Sự phân chia này rất quan trọng vì hai nhóm chi phí có bản chất khác nhau.
Chi phí phát triển và mở rộng thường phát sinh mạnh khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống hoặc tăng số lượng đơn vị nhượng quyền. Trong khi đó, chi phí vận hành và quản lý tiếp tục tồn tại ngay cả khi doanh nghiệp tạm thời không ký thêm hợp đồng mới.
Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn chi phí gắn với việc bán nhượng quyền mà không nhìn các nghĩa vụ sau khi cửa hàng đi vào hoạt động, mô hình tài chính sẽ đánh giá thấp nguồn lực cần thiết để duy trì mạng lưới.
1.1. Chi phí phát triển và mở rộng
Nhóm này bao gồm những nguồn lực cần thiết để xây dựng nền tảng nhượng quyền và đưa thêm các đơn vị mới vào hệ thống.
Tài liệu nguồn xác định chi phí mở rộng mạng lưới có thể bao gồm tiếp thị nhượng quyền, lựa chọn bên nhận quyền, đào tạo, hỗ trợ liên quan đến địa điểm và hỗ trợ khởi động.
Đây là nhóm chi phí có quan hệ khá rõ với tốc độ phát triển mạng lưới. Khi doanh nghiệp tăng cường tìm kiếm bên nhận quyền hoặc mở nhiều cửa hàng trong cùng một giai đoạn, nhu cầu nhân sự và nguồn lực triển khai cũng tăng.
1.2. Chi phí vận hành và quản lý thường xuyên
Khi mạng lưới đã hình thành, bên nhượng quyền vẫn phải tiếp tục cung cấp dịch vụ cho các đơn vị đang hoạt động.
Các khoản này có thể bao gồm dịch vụ hỗ trợ bên nhận quyền hiện hữu, giao tiếp với mạng lưới, quản lý các hoạt động quảng bá thương hiệu, nghiên cứu và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ, cùng chi phí văn phòng và quản lý chung.
Đây chính là phần chi phí quyết định hệ thống có thực sự tự duy trì được hay không. Một doanh nghiệp có thể bán được nhiều hợp đồng mới nhưng vẫn gặp vấn đề nếu nguồn thu lặp lại từ mạng lưới hiện hữu không đủ trang trải những nghĩa vụ thường xuyên này.
2. Chi phí phát triển hệ thống
Trước khi bán và vận hành nhượng quyền một cách bài bản, doanh nghiệp phải xây dựng nền tảng của hệ thống. Những cấu phần chính gồm chiến lược, Cẩm nang vận hành, đào tạo, công nghệ và hệ thống thương hiệu.
2.1. Chiến lược
Phát triển nhượng quyền bắt đầu từ việc xác định cấu trúc chương trình, mô hình nhượng quyền, phạm vi lãnh thổ, nguồn doanh thu và kế hoạch tài chính.
Tài liệu về phát triển hệ thống đặt các nội dung như lập kế hoạch chiến lược, nghiên cứu mô hình, cấu trúc chương trình, xác định lãnh thổ và kế hoạch tài chính vào giai đoạn chuẩn bị hệ thống nhượng quyền.
Những hoạt động này tiêu tốn nguồn lực trước khi doanh nghiệp thu được doanh thu đáng kể từ mạng lưới.
Do đó, chi phí chiến lược phải được xem như một khoản đầu tư phát triển hệ thống chứ không phải chi phí phát sinh ngẫu nhiên.
2.2. Cẩm nang vận hành
Một hệ thống nhượng quyền cần chuyển mô hình kinh doanh thành các hướng dẫn có khả năng áp dụng tại nhiều đơn vị.
Tài liệu phát triển hệ thống xác định tài liệu nhượng quyền, hướng dẫn vận hành tiêu chuẩn, kế hoạch chuỗi cung ứng, kế hoạch nhân sự và kế hoạch đào tạo là những cấu phần cần được xây dựng.
Việc xây dựng và cập nhật các tài liệu này tạo ra chi phí cho bên nhượng quyền.
Nếu doanh nghiệp xem việc phát triển tài liệu chỉ là công việc một lần và không bố trí nguồn lực duy trì, hệ thống có nguy cơ nhanh chóng mất tính cập nhật khi mô hình thay đổi.
2.3. Hệ thống đào tạo
Đào tạo là một phần của cả giai đoạn phát triển hệ thống và quá trình hỗ trợ bên nhận quyền.
Chi phí đào tạo phụ thuộc vào đặc điểm ngành và mức kỹ năng cần chuyển giao. Tài liệu nguồn chỉ rõ những mô hình có yêu cầu kỹ năng cao có thể cần quá trình đào tạo hoặc đào tạo lại kéo dài hơn và tiêu tốn nhiều nguồn lực hơn.
Do đó, chi phí đào tạo không nên được xác định bằng một mức cố định cho mọi mô hình.
Doanh nghiệp cần nhìn vào nội dung phải chuyển giao, thời lượng, đối tượng được đào tạo và mức độ phức tạp của hoạt động vận hành.
2.4. Công nghệ
Hệ thống công nghệ hỗ trợ việc chuẩn hóa vận hành, quản lý dữ liệu và kết nối mạng lưới.
Tài liệu triển khai nhượng quyền xác định việc chuẩn hóa hoạt động bao gồm cả hệ thống công nghệ thông tin theo quy trình vận hành tiêu chuẩn.
Công nghệ vì vậy tạo ra cả chi phí thiết lập ban đầu và chi phí duy trì theo thời gian.
Nếu hệ thống sử dụng công nghệ như một cấu phần thiết yếu của nhượng quyền, chi phí này cần được đưa vào kế hoạch tài chính của bên nhượng quyền thay vì chỉ nhìn như chi phí của từng cửa hàng.
2.5. Hệ thống thương hiệu
Một mạng lưới nhượng quyền cần duy trì sự nhất quán về nhận diện, tài liệu tiếp thị và cách thương hiệu xuất hiện trên thị trường.
Tài liệu triển khai hệ thống đề cập đến đăng ký sở hữu trí tuệ, ấn phẩm tiếp thị, biển hiệu, tài liệu trưng bày, bố cục cửa hàng và tài liệu quảng cáo.
Những cấu phần này tạo ra chi phí trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống thương hiệu.
Chi phí thương hiệu vì vậy không chỉ nằm ở việc thiết kế nhận diện ban đầu mà còn ở khả năng triển khai và duy trì sự nhất quán trên toàn mạng lưới.
3. Chi phí tuyển bên nhận quyền
Phát triển mạng lưới không diễn ra tự động. Bên nhượng quyền phải dành nguồn lực để tiếp cận, đánh giá và lựa chọn nhà đầu tư phù hợp.
Các nhóm chi phí trọng yếu gồm tiếp thị, đội ngũ bán hàng nhượng quyền, quá trình tìm hiểu cơ hội và thẩm định bên nhận quyền.
3.1. Tiếp thị nhượng quyền
Tiếp thị để tìm bên nhận quyền là một khoản chi phí riêng so với tiếp thị thương hiệu cho người tiêu dùng.
Tài liệu nguồn ghi nhận các hoạt động có thể bao gồm quảng cáo, hội thảo, triển lãm và các kênh giới thiệu cơ hội nhượng quyền.
Chi phí này phụ thuộc vào phạm vi thị trường và chiến lược phát triển. Tài liệu cũng lưu ý hoạt động tiếp thị nhượng quyền trên quy mô rộng có thể tốn kém và bên nhượng quyền cần cân đối với nguồn lực thực tế.
Vì vậy, mục tiêu mở rộng càng lớn thì ngân sách thu hút bên nhận quyền càng cần được hoạch định rõ.
3.2. Đội ngũ bán hàng nhượng quyền
Quá trình bán nhượng quyền cần người chịu trách nhiệm tiếp nhận cơ hội, trao đổi với nhà đầu tư và đưa hồ sơ qua các bước đánh giá.
Tài liệu nguồn cho thấy việc lựa chọn bên nhận quyền có thể trở thành công việc toàn thời gian của một nhân sự, tùy theo tốc độ mở rộng mà hệ thống đặt ra.
Điều này cho thấy chi phí tuyển bên nhận quyền không chỉ là ngân sách quảng cáo. Nó còn bao gồm nguồn lực con người để xử lý quá trình bán và lựa chọn.
Nếu doanh nghiệp tăng tốc mở rộng nhưng không bố trí đủ nguồn lực xử lý nhà đầu tư, chất lượng tuyển chọn có thể bị ảnh hưởng.
3.3. Quá trình tìm hiểu cơ hội
Một nhà đầu tư nghiêm túc thường cần thời gian để tìm hiểu thương hiệu, mô hình, tài chính, quyền lợi và nghĩa vụ trước khi đưa ra quyết định.
Bên nhượng quyền phải dành nguồn lực để cung cấp thông tin, giải đáp và tổ chức quá trình trao đổi.
Chi phí ở đây chủ yếu đến từ thời gian của đội ngũ, tài liệu và các hoạt động phục vụ quá trình đánh giá cơ hội.
Do đó, số lượng cơ hội đầu tư tăng không đồng nghĩa tất cả đều có thể chuyển thành hợp đồng mà không phát sinh thêm chi phí xử lý.
3.4. Thẩm định
Tuyển bên nhận quyền không chỉ là bán được hợp đồng. Doanh nghiệp còn phải đánh giá năng lực tài chính, vận hành và mức độ phù hợp của nhà đầu tư.
Tài liệu nhượng quyền đặt việc đánh giá bên nhận quyền và thẩm định kỹ lưỡng vào quá trình phát triển mạng lưới.
Thẩm định đòi hỏi thời gian và nguồn lực nhưng là một phần cần thiết của chi phí phát triển hệ thống.
Cắt giảm quá mức bước này có thể làm giảm chi phí trước mắt nhưng tăng rủi ro vận hành về sau.
4. Chi phí tiếp nhận và khai trương
Sau khi ký hợp đồng, một bên nhận quyền mới phải được đưa từ trạng thái nhà đầu tư sang trạng thái có khả năng vận hành cửa hàng.
Chi phí chính trong giai đoạn này gồm đào tạo, hỗ trợ mặt bằng và hỗ trợ khai trương.
4.1. Đào tạo
Đào tạo trước khai trương yêu cầu đội ngũ của bên nhượng quyền dành thời gian để chuyển giao mô hình, quy trình và kỹ năng vận hành.
Mức chi phí phụ thuộc vào tính chất doanh nghiệp và mức độ kỹ năng cần thiết.
Nếu tốc độ mở cửa hàng tăng, nhu cầu đào tạo cũng có thể tăng tương ứng.
Doanh nghiệp vì vậy cần xem đào tạo không chỉ là một phần giá trị cung cấp cho bên nhận quyền mà còn là một nguồn chi phí phải được hoạch định.
4.2. Hỗ trợ mặt bằng
Đối với những mô hình phụ thuộc nhiều vào địa điểm, bên nhượng quyền có thể phải tham gia lựa chọn hoặc phê duyệt mặt bằng.
Tài liệu nguồn cho thấy quá trình này có thể bao gồm hỗ trợ tìm địa điểm, đàm phán, phê duyệt và tư vấn bố trí hoặc cải tạo. Những hoạt động này làm phát sinh thời gian nhân sự và chi phí đi lại.
Do đó, mỗi cửa hàng mới không chỉ tạo thêm doanh thu mà còn tạo thêm nhu cầu hỗ trợ triển khai.
Chi phí này cần được đưa vào kế hoạch mở rộng thay vì xem như nguồn lực có sẵn vô hạn.
4.3. Hỗ trợ khai trương
Trong giai đoạn đầu hoạt động, bên nhượng quyền có thể phải cử nhân sự trực tiếp hỗ trợ tại cửa hàng mới.
Tài liệu nguồn mô tả việc nhân sự của bên nhượng quyền có thể tham gia hỗ trợ trong những tuần đầu và số lượng nguồn lực cần thiết phụ thuộc vào tốc độ mở cửa hàng.
Điều này tạo ra một giới hạn thực tế đối với tốc độ mở rộng.
Nếu quá nhiều cửa hàng cùng khai trương trong một giai đoạn mà năng lực hỗ trợ không tăng tương ứng, chi phí có thể tăng mạnh hoặc chất lượng hỗ trợ bị suy giảm.
5. Chi phí hỗ trợ thường xuyên
Sau khai trương, trách nhiệm của bên nhượng quyền chưa kết thúc. Mạng lưới đang hoạt động tiếp tục cần hỗ trợ vận hành, kênh tiếp nhận vấn đề, cập nhật đào tạo và phối hợp hoạt động tiếp thị.
5.1. Hỗ trợ vận hành tại đơn vị
Bên nhượng quyền cần duy trì khả năng hỗ trợ các vấn đề vận hành phát sinh tại mạng lưới.
Tài liệu nguồn xác định cung cấp dịch vụ cho bên nhận quyền hiện hữu và giao tiếp với mạng lưới là những nhóm chi phí vận hành thường xuyên.
Chi phí này có xu hướng gắn với quy mô mạng lưới.
Số lượng đơn vị càng lớn, nhu cầu hỗ trợ tổng thể càng cao và bộ máy phải được tổ chức phù hợp.
5.2. Kênh hỗ trợ
Một hệ thống cần có cơ chế để bên nhận quyền gửi yêu cầu và nhận hỗ trợ khi phát sinh vấn đề.
Chi phí của chức năng này nằm ở nhân sự, công cụ và thời gian xử lý.
Đây không phải một khoản chi dễ nhìn thấy trong giai đoạn đầu phát triển nhượng quyền, nhưng khi số lượng đơn vị tăng, khối lượng yêu cầu hỗ trợ có thể trở thành một phần đáng kể của bộ máy vận hành.
Vì vậy, chức năng hỗ trợ cần được hoạch định như một hoạt động thường xuyên thay vì xử lý theo từng tình huống riêng lẻ.
5.3. Cập nhật đào tạo
Hệ thống nhượng quyền không đứng yên. Khi sản phẩm, quy trình hoặc tiêu chuẩn thay đổi, bên nhận quyền cần được cập nhật.
Chi phí đào tạo vì vậy không chỉ tồn tại ở thời điểm bắt đầu.
Việc duy trì chất lượng mạng lưới đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục đầu tư cho nội dung, phương pháp và hoạt động đào tạo trong suốt quá trình vận hành.
5.4. Phối hợp tiếp thị
Bên nhượng quyền có thể phải phối hợp các hoạt động quảng bá thương hiệu hoặc chương trình tiếp thị chung của mạng lưới.
Tài liệu nguồn đưa quản lý các hoạt động quảng bá thương hiệu vào nhóm chi phí vận hành và quản lý thường xuyên.
Dù nguồn tiền tiếp thị có thể được tổ chức riêng, việc điều phối vẫn yêu cầu nguồn lực quản lý của bên nhượng quyền.
Do đó, không nên xem toàn bộ hoạt động tiếp thị hệ thống là tự vận hành mà không phát sinh chi phí quản lý.
6. Nghiên cứu và cải tiến hệ thống
Một hệ thống nhượng quyền cần tiếp tục được cải tiến sau khi đã mở rộng.
Ba nhóm trọng yếu gồm sản phẩm, công nghệ và vận hành.
Tài liệu nguồn cũng đưa nghiên cứu và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ vào nhóm chi phí vận hành thường xuyên của bên nhượng quyền.
6.1. Sản phẩm
Sản phẩm và dịch vụ có thể cần được cập nhật để hệ thống duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Việc nghiên cứu, thử nghiệm và triển khai thay đổi tạo ra chi phí cho bên nhượng quyền.
Nếu hệ thống không bố trí nguồn lực cho cải tiến, bên nhận quyền có thể tiếp tục vận hành một mô hình ngày càng kém phù hợp với thị trường.
6.2. Công nghệ
Công nghệ cần được bảo trì và có thể phải nâng cấp khi mạng lưới phát triển.
Chi phí này không chỉ là đầu tư ban đầu mà còn bao gồm nguồn lực để hệ thống tiếp tục hoạt động ổn định.
Khi số lượng đơn vị tăng, yêu cầu về dữ liệu, báo cáo và khả năng hỗ trợ cũng tăng theo.
Do đó, công nghệ phải được xem như một cấu phần dài hạn của chi phí nhượng quyền.
6.3. Vận hành
Quy trình vận hành cũng cần được cải tiến từ dữ liệu và vấn đề thực tế phát sinh trong mạng lưới.
Việc cập nhật tiêu chuẩn, tài liệu và cách thức hỗ trợ tạo ra nguồn lực cần thiết cho bộ máy trung tâm.
Chi phí cải tiến vận hành vì vậy là một phần của việc bảo vệ khả năng lặp lại của mô hình, không phải một khoản tùy chọn chỉ thực hiện khi có sự cố.
7. Chi phí cố định và chi phí biến đổi
Để xác định điểm hòa vốn, bên nhượng quyền cần phân loại chi phí theo mức độ thay đổi khi số lượng đơn vị trong mạng lưới tăng lên.
Chi phí cố định (Fixed Cost) là phần chi phí hệ thống phải duy trì trong một phạm vi hoạt động nhất định ngay cả khi số lượng bên nhận quyền chưa tăng. Chi phí biến đổi (Variable Cost) là phần chi phí có xu hướng phát sinh hoặc tăng thêm khi hệ thống phục vụ nhiều đơn vị hơn.
Điểm quan trọng không nằm ở tên gọi kế toán mà ở khả năng hiểu cơ chế phát sinh chi phí.
Một số nguồn lực phải được xây trước khi mạng lưới đủ lớn, trong khi một số nguồn lực chỉ tăng khi có thêm bên nhận quyền, thêm cửa hàng khai trương hoặc thêm nhu cầu hỗ trợ.
7.1. Phân loại theo số lượng đơn vị
Chi phí phát triển chiến lược, tài liệu nền hoặc một phần bộ máy trung tâm có thể phải tồn tại trước khi mạng lưới đạt quy mô lớn.
Ngược lại, đào tạo cửa hàng mới, hỗ trợ mặt bằng, khai trương hoặc một phần hỗ trợ vận hành có quan hệ trực tiếp hơn với số lượng đơn vị được mở và phục vụ.
Tài liệu nguồn cũng cho thấy chi phí lựa chọn bên nhận quyền, đào tạo, hỗ trợ địa điểm và khai trương đều chịu ảnh hưởng bởi tốc độ mở rộng.
Phân loại đúng giúp doanh nghiệp biết phần chi phí nào phải được trang trải trước và phần nào tăng lên cùng quy mô mạng lưới.
8. Điểm hòa vốn của bên nhượng quyền
Điểm hòa vốn là trạng thái tại đó doanh thu bằng chi phí và lợi nhuận bằng không.
Ở cấp hệ thống nhượng quyền, vấn đề quan trọng là xác định lượng doanh thu lặp lại cần thiết và quy mô đơn vị đang hoạt động cần thiết để trang trải chi phí vận hành của bộ máy nhượng quyền.
8.1. Doanh thu lặp lại cần thiết
Doanh thu lặp lại là phần nguồn thu tiếp tục phát sinh từ mạng lưới đang hoạt động, thay vì chỉ xuất hiện khi có hợp đồng nhượng quyền mới.
Khi đánh giá điểm hòa vốn, bên nhượng quyền cần đặt nguồn thu lặp lại cạnh toàn bộ chi phí cần thiết để duy trì bộ máy và hỗ trợ mạng lưới.
Nếu nguồn thu này thấp hơn chi phí vận hành thường xuyên, hệ thống chưa tự trang trải được bộ máy hiện hữu.
Câu hỏi quản trị quan trọng không phải “tổng doanh thu hiện tại là bao nhiêu” mà là “bao nhiêu trong số đó có khả năng tiếp tục tồn tại khi không có thêm hợp đồng mới”.
8.2. Số đơn vị đang hoạt động cần thiết
Doanh thu lặp lại được hình thành từ các đơn vị đang vận hành. Vì vậy, quy mô mạng lưới có quan hệ trực tiếp với khả năng đạt điểm hòa vốn.
Một hệ thống có bộ máy tương đối lớn nhưng ít đơn vị hoạt động có thể phải chịu chi phí trên mỗi đơn vị rất cao.
Khi số lượng đơn vị tăng, cùng một số chi phí nền có thể được phân bổ trên quy mô mạng lưới lớn hơn. Tuy nhiên, số lượng tăng đồng thời cũng tạo thêm chi phí hỗ trợ, đào tạo và quản lý.
Vì vậy, điểm hòa vốn không nên được xác định bằng một số lượng cửa hàng chung cho mọi thương hiệu. Mỗi hệ thống phải dựa trên cấu trúc chi phí và khả năng tạo doanh thu lặp lại của chính mình.
8.3. Không dùng bán nhượng quyền mới để che lỗ vận hành
Đây là một nguyên tắc quan trọng trong quản trị tài chính của bên nhượng quyền.
Phí nhượng quyền ban đầu có thể làm tổng doanh thu tăng trong những giai đoạn doanh nghiệp bán được nhiều hợp đồng mới. Nhưng nếu loại khoản thu đó ra mà mạng lưới hiện hữu vẫn không đủ doanh thu để trang trải hoạt động thường xuyên, hệ thống chưa thực sự đạt điểm hòa vốn vận hành.
Sử dụng doanh thu từ bán thêm nhượng quyền để bù đắp lỗ vận hành có thể tạo cảm giác tăng trưởng trong ngắn hạn nhưng làm doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào việc tiếp tục mở rộng.
Điểm hòa vốn có ý nghĩa hơn khi được đánh giá trên khả năng tự duy trì của mạng lưới đang hoạt động.
Ma trận chi phí và điểm hòa vốn hệ thống nhượng quyền
| Cấu phần | Câu hỏi quản lý | Rủi ro khi chưa kiểm soát |
|---|---|---|
| Phát triển hệ thống | Chiến lược, tài liệu, đào tạo, công nghệ và thương hiệu cần bao nhiêu nguồn lực? | Đánh giá thấp vốn cần để xây hệ thống |
| Tuyển bên nhận quyền | Chi phí tiếp thị, bán hàng và thẩm định là bao nhiêu? | Tăng trưởng tốn kém hơn dự kiến |
| Tiếp nhận và khai trương | Mỗi đơn vị mới tạo thêm bao nhiêu nhu cầu hỗ trợ? | Mở nhanh hơn năng lực triển khai |
| Hỗ trợ thường xuyên | Mạng lưới hiện hữu cần bao nhiêu nguồn lực để được phục vụ đúng mức? | Chất lượng hỗ trợ suy giảm |
| Nghiên cứu và cải tiến | Hệ thống có nguồn lực để cập nhật sản phẩm, công nghệ và vận hành không? | Mô hình dần mất khả năng cạnh tranh |
| Chi phí cố định | Những khoản nào vẫn tồn tại khi mạng lưới chưa tăng? | Bộ máy quá lớn so với quy mô |
| Chi phí biến đổi | Những khoản nào tăng theo số đơn vị hoặc tốc độ mở mới? | Dự báo sai chi phí khi mở rộng |
| Doanh thu lặp lại | Nguồn thu từ mạng lưới hiện hữu có đủ trang trải bộ máy không? | Phụ thuộc vào bán thêm nhượng quyền |
| Điểm hòa vốn | Cần bao nhiêu doanh thu lặp lại và bao nhiêu đơn vị hoạt động? | Không xác định được quy mô tối thiểu |
| Chất lượng hòa vốn | Hệ thống có hòa vốn mà không cần doanh thu bán mới không? | Tăng trưởng che lỗ vận hành |
Ma trận trên giúp doanh nghiệp chuyển từ tư duy “mở càng nhiều càng tốt” sang tư duy “mạng lưới cần đạt quy mô nào để đủ sức tự vận hành”.
Điểm hòa vốn không phải chỉ là bài toán doanh thu. Nó là kết quả của mối quan hệ giữa quy mô bộ máy, tốc độ mở rộng, chi phí hỗ trợ và khả năng tạo nguồn thu lặp lại từ mạng lưới hiện hữu.
Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Một trong những ngộ nhận phổ biến khi doanh nghiệp bắt đầu nhượng quyền là cho rằng mô hình này giúp mở rộng bằng vốn của người khác nên chi phí của bên nhượng quyền sẽ thấp.
Bên nhận quyền đúng là đầu tư vào cửa hàng của mình, nhưng bên nhượng quyền phải đầu tư vào một loại tài sản khác: hệ thống có khả năng tuyển, mở, hỗ trợ và duy trì nhiều đơn vị độc lập.
Chi phí này không dừng ở việc làm bộ tài liệu nhượng quyền. Nó bao gồm chiến lược, đào tạo, công nghệ, thương hiệu, tuyển bên nhận quyền, thẩm định, hỗ trợ mặt bằng, khai trương, vận hành mạng lưới, giao tiếp, tiếp thị và cải tiến mô hình.
Sai lầm tiếp theo là lấy phí nhượng quyền ban đầu để nhìn nhận khả năng sinh lời của bộ máy. Khoản phí này có thể tạo dòng doanh thu đáng kể khi thương hiệu đang mở rộng nhanh nhưng nó phụ thuộc vào việc tiếp tục có nhà đầu tư mới.
Nếu bộ máy chỉ có thể tồn tại khi mỗi tháng hoặc mỗi quý phải bán thêm một số lượng hợp đồng nhất định, doanh nghiệp chưa có một nền vận hành độc lập với hoạt động bán nhượng quyền.
Một hệ thống trưởng thành hơn phải nhìn vào doanh thu lặp lại do chính mạng lưới đang hoạt động tạo ra. Nguồn thu này cần đủ để duy trì những nghĩa vụ hỗ trợ mà bên nhượng quyền phải thực hiện đối với mạng lưới hiện hữu.
Cũng không nên đơn giản giả định rằng càng nhiều cửa hàng thì lợi nhuận của bên nhượng quyền càng tăng. Quy mô lớn hơn làm doanh thu lặp lại tăng nhưng đồng thời cũng tạo thêm nhu cầu hỗ trợ, đào tạo, công nghệ và quản lý.
Vì vậy, quy mô mạng lưới phải được đọc cùng năng lực phục vụ và cấu trúc chi phí.
Có thể khái quát logic tài chính của hệ thống theo chuỗi:
Bộ máy nhượng quyền → Chi phí cố định và biến đổi → Doanh thu lặp lại → Quy mô mạng lưới cần thiết → Điểm hòa vốn → Khả năng tự duy trì
Một hệ thống chỉ thực sự có nền tài chính tốt khi tăng trưởng không còn được sử dụng để che đi phần hoạt động chưa tự trang trải được chi phí.
Nguyên tắc ra quyết định
Chỉ nên tăng tốc mở rộng khi doanh nghiệp đã xác định rõ cấu trúc chi phí của bộ máy nhượng quyền, phân biệt được phần chi phí nền với phần tăng theo quy mô và biết mức doanh thu lặp lại cũng như số đơn vị đang hoạt động cần thiết để hệ thống tự trang trải hoạt động thường xuyên.
Trước khi xác nhận nền tài chính của bộ máy đã đủ vững, bên nhượng quyền cần trả lời được tám câu hỏi:
- Toàn bộ chi phí nhượng quyền hiện được chia thành những nhóm nào?
- Doanh nghiệp đã tính đủ chi phí phát triển chiến lược, tài liệu, đào tạo, công nghệ và hệ thống thương hiệu chưa?
- Chi phí để thu hút, bán và thẩm định một bên nhận quyền mới đã được nhận diện đầy đủ chưa?
- Mỗi đơn vị mới phát sinh thêm bao nhiêu nhu cầu đào tạo, hỗ trợ mặt bằng và khai trương?
- Mạng lưới hiện hữu cần bao nhiêu nguồn lực cho hỗ trợ vận hành, giao tiếp, đào tạo cập nhật và phối hợp tiếp thị?
- Những chi phí nào phải duy trì gần như độc lập với quy mô và những chi phí nào tăng cùng số đơn vị?
- Cần bao nhiêu doanh thu lặp lại và bao nhiêu đơn vị đang hoạt động để bộ máy đạt điểm hòa vốn?
- Nếu không bán thêm nhượng quyền mới trong một giai đoạn, nguồn thu hiện hữu có đủ để trang trải chi phí vận hành hệ thống hay không?
Nếu doanh nghiệp chưa xác định được cấu trúc chi phí, việc tính điểm hòa vốn chưa có đủ cơ sở. Nếu đã biết chi phí nhưng vẫn phải phụ thuộc đáng kể vào phí từ hợp đồng mới để duy trì bộ máy, hệ thống chưa đạt trạng thái tự duy trì. Khi doanh thu lặp lại từ mạng lưới hiện hữu có thể trang trải những nghĩa vụ vận hành thường xuyên, doanh nghiệp mới có nền tảng tài chính phù hợp hơn để mở rộng.
Bài tiếp theo
Nhượng quyền #16: Xây dựng bộ máy quản lý hệ thống nhượng quyền
Sau khi xác định hệ thống cần bao nhiêu nguồn lực tài chính để vận hành, bước tiếp theo là xác định ai chịu trách nhiệm thực hiện những chức năng đó. Một bộ máy nhượng quyền cần phân định rõ vai trò phát triển mạng lưới, vận hành, đào tạo, tiếp thị, tài chính, quan hệ với bên nhận quyền và kiểm soát chất lượng trước khi doanh nghiệp tăng tốc mở rộng.