Nhượng quyền #7: Chuẩn hóa mô hình trước khi nhượng quyền

1. Dấu hiệu mô hình còn phụ thuộc nhà sáng lập

Nhiều doanh nghiệp vận hành tốt trong nhiều năm nhưng mức độ chuẩn hóa thực tế lại thấp. Nguyên nhân là hệ thống hiện hữu được giữ ổn định nhờ nhà sáng lập (Founder), một quản lý lâu năm hoặc một nhóm nhân sự chủ chốt có kinh nghiệm sâu. Những người này hiểu khách hàng, nhớ cách xử lý ngoại lệ, biết nhà cung cấp nào đáng tin, nhận ra chất lượng sản phẩm bằng kinh nghiệm và có thể đưa ra quyết định rất nhanh mà không cần một cơ chế chính thức.

Cách vận hành đó có thể phù hợp với một hoặc vài điểm kinh doanh do doanh nghiệp trực tiếp quản lý. Tuy nhiên, khi nhượng quyền, những người sở hữu kinh nghiệm ban đầu không thể đồng thời hiện diện tại tất cả đơn vị. Nếu kết quả tốt chỉ xuất hiện khi một số cá nhân cụ thể tham gia trực tiếp, doanh nghiệp chưa thực sự có một mô hình có thể chuyển giao.

Chuẩn hóa vì vậy không bắt đầu bằng việc viết quy trình. Nó phải bắt đầu bằng việc xác định những nơi mà hệ thống hiện tại vẫn đang sử dụng con người để bù cho việc thiếu tiêu chuẩn.

1.1. Nhà sáng lập duyệt quá nhiều quyết định

Một dấu hiệu rõ là nhiều quyết định thường xuyên vẫn phải chuyển về nhà sáng lập, kể cả khi doanh nghiệp đã có quản lý và cơ cấu tổ chức.

Những câu hỏi có thể rất nhỏ: khách này được giảm giá bao nhiêu, trường hợp này có được đổi sản phẩm không, nguyên liệu này có được thay thế không, nhân viên này có đạt yêu cầu không, cách trưng bày như vậy đã đúng chưa hoặc khiếu nại này nên xử lý thế nào. Từng quyết định riêng lẻ có thể không nghiêm trọng, nhưng nếu chúng liên tục phải quay về một người thì doanh nghiệp đang sử dụng phán đoán cá nhân như một bộ quy tắc vận hành không thành văn.

Vấn đề không phải nhà sáng lập có quyền quyết định. Vấn đề nằm ở việc những quyết định thường xuyên và có khả năng lặp lại vẫn chưa được chuyển thành nguyên tắc mà người khác có thể sử dụng.

Trước khi nhượng quyền, doanh nghiệp nên phân loại các quyết định thành ba nhóm. Nhóm thứ nhất là những quyết định chiến lược thực sự cần cấp cao nhất phê duyệt. Nhóm thứ hai là những quyết định có thể giao cho quản lý nếu có nguyên tắc và giới hạn rõ. Nhóm thứ ba là những quyết định lặp lại thường xuyên đến mức đáng lẽ phải được chuẩn hóa từ lâu.

Nếu phần lớn hoạt động hằng ngày vẫn nằm ở nhóm thứ nhất, doanh nghiệp chưa phân quyền; và nếu chưa phân quyền được cho đội ngũ nội bộ thì rất khó chuyển giao cho một bên nhận quyền độc lập.

1.2. Khách hàng gắn với cá nhân

Một mô hình có thể tạo doanh thu cao nhưng vẫn khó nhân rộng nếu khách hàng mua chủ yếu vì một cá nhân cụ thể. Điều này thường xuất hiện ở nhà hàng gắn mạnh với người sáng lập hoặc đầu bếp, dịch vụ làm đẹp gắn với một chuyên gia, trung tâm đào tạo gắn với người giảng dạy, hoạt động tư vấn hoặc những doanh nghiệp trong đó chủ doanh nghiệp trực tiếp duy trì phần lớn quan hệ khách hàng.

Ở trạng thái đó, doanh nghiệp có thể có lượng khách trung thành nhưng sự trung thành chưa chắc thuộc về thương hiệu. Nó có thể thuộc về con người đứng phía sau thương hiệu.

Chuẩn hóa không có nghĩa loại bỏ vai trò của cá nhân xuất sắc. Mục tiêu là xác định phần giá trị nào khách hàng đang nhận từ cá nhân đó và phần nào có thể chuyển thành năng lực chung của tổ chức. Nếu khách hàng yêu thích cách tư vấn của nhà sáng lập, doanh nghiệp cần hiểu cấu trúc tư vấn đó. Nếu họ đánh giá cao khả năng xử lý tình huống, cần xác định nguyên tắc xử lý. Nếu họ quay lại vì cách được chăm sóc, trải nghiệm đó phải được phân tích thành những điểm có thể tái tạo.

Thương hiệu chỉ thực sự có khả năng nhân rộng khi lý do khách hàng quay lại từng bước chuyển từ “vì người này” sang “vì hệ thống này luôn tạo cho tôi trải nghiệm như vậy”.

1.3. Tiêu chuẩn chưa đủ rõ

Một doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều từ như “đẹp”, “sạch”, “nhanh”, “chuyên nghiệp”, “tận tâm”, “đúng chất lượng” nhưng những khái niệm đó chưa phải tiêu chuẩn nếu hai người có thể hiểu theo hai cách khác nhau.

Ví dụ, yêu cầu “phục vụ nhanh” chưa cho người vận hành biết nhanh là bao nhiêu phút. “Trưng bày đẹp” không giúp quản lý xác định chính xác điều gì đạt hoặc không đạt. “Chăm sóc khách hàng tốt” càng khó sử dụng nếu hệ thống không xác định những hành vi cốt lõi phải xuất hiện trong trải nghiệm.

Một tiêu chuẩn tốt phải giúp người thực hiện trả lời được ít nhất ba câu hỏi: phải đạt điều gì, bằng cách nào biết đã đạt và ai có trách nhiệm xác nhận. Tiêu chuẩn càng phụ thuộc vào câu “người có kinh nghiệm nhìn là biết”, khả năng chuyển giao càng thấp.

Đây là lý do chuẩn hóa phải đưa những khái niệm mang tính cảm nhận về trạng thái có thể quan sát, kiểm tra hoặc đo lường, nhưng không nên cực đoan biến mọi hoạt động thành con số. Mục tiêu là tạo đủ rõ ràng để những người khác nhau có thể đưa ra kết luận tương đối nhất quán về cùng một tình huống.

1.4. Nhân viên học chủ yếu bằng truyền miệng

Trong nhiều doanh nghiệp, người mới học bằng cách đi theo người cũ. Cách đào tạo này có ưu điểm là thực tế và nhanh, nhưng rủi ro lớn là mỗi thế hệ nhân viên tiếp nhận một phiên bản kinh nghiệm khác nhau.

Người A dạy theo kinh nghiệm của A, người B bổ sung thói quen của B, người C bỏ qua một bước vì cho rằng không cần thiết. Sau nhiều lần truyền đạt, cách làm thực tế có thể khác đáng kể so với cách ban đầu.

Đây là hiện tượng sai lệch tích lũy. Khi chỉ có một cửa hàng, quản lý lâu năm hoặc nhà sáng lập có thể liên tục điều chỉnh lại. Khi có nhiều đơn vị nhượng quyền, cơ chế đó không còn khả thi.

Do đó, truyền miệng có thể tiếp tục đóng vai trò bổ trợ cho đào tạo thực hành nhưng không được là nơi duy nhất lưu giữ tri thức cốt lõi. Những gì quyết định chất lượng sản phẩm, trải nghiệm khách hàng, an toàn, doanh thu hoặc hiệu quả vận hành phải được tách khỏi trí nhớ cá nhân và đưa vào hệ thống tiêu chuẩn.

2. Xác định cam kết giá trị với khách hàng

Chuẩn hóa hiệu quả không bắt đầu từ câu hỏi “chúng ta có bao nhiêu quy trình?” mà phải bắt đầu từ khách hàng thực sự cần nhận được điều gì một cách nhất quán.

Có thể gọi đó là cam kết giá trị với khách hàng (Customer Promise). Đây không nhất thiết là khẩu hiệu truyền thông. Nó là tập hợp những giá trị cốt lõi mà khách hàng có quyền kỳ vọng dù họ đến cửa hàng gốc hay một đơn vị nhượng quyền khác.

Nếu không xác định được cam kết này, doanh nghiệp rất dễ chuẩn hóa quá nhiều những chi tiết ít quan trọng nhưng lại bỏ sót những yếu tố trực tiếp tạo ra lý do khách hàng lựa chọn thương hiệu.

2.1. Xác định giá trị phải nhất quán

Một thương hiệu F&B có thể được khách hàng lựa chọn vì hương vị, tốc độ, sự tiện lợi và mức giá. Một spa có thể được lựa chọn vì chất lượng chuyên môn, sự riêng tư và cảm giác được chăm sóc. Một cơ sở lưu trú có thể tạo giá trị bằng sự sạch sẽ, lòng hiếu khách và tính ổn định của dịch vụ.

Những giá trị đó phải được chuyển từ khái niệm marketing sang yêu cầu vận hành. Nếu thương hiệu cam kết “nhanh”, hệ thống phải hiểu những công đoạn nào quyết định tốc độ. Nếu cam kết “an toàn”, những điểm kiểm soát bắt buộc phải được xác định. Nếu cam kết “cá nhân hóa”, doanh nghiệp phải làm rõ phần nào thực sự cần linh hoạt và phần nào vẫn phải tuân thủ tiêu chuẩn.

Một nguyên tắc quan trọng là không chuẩn hóa mọi thứ ngang nhau. Hệ thống nên dành mức độ kiểm soát cao nhất cho những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến lời hứa thương hiệu, an toàn, chất lượng và hiệu quả kinh tế; những yếu tố ít ảnh hưởng hơn có thể cho phép mức linh hoạt lớn hơn.

2.2. Xác định những điểm không được phép thay đổi

Sau khi xác định giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cần tìm ra những yếu tố nếu bị thay đổi sẽ khiến trải nghiệm không còn đại diện đúng cho thương hiệu.

Có thể xem đây là các điểm bất biến của mô hình.

Ví dụ, doanh nghiệp có thể cho phép thay đổi một phần trang trí địa phương nhưng không cho thay đổi cấu trúc nhận diện chính. Có thể cho phép điều chỉnh một số hoạt động marketing nhưng không được tự ý thay đổi sản phẩm cốt lõi. Có thể để quản lý linh hoạt cách giao tiếp nhưng vẫn phải duy trì một số bước bắt buộc trong phục vụ.

Việc xác định điểm bất biến rất quan trọng bởi nếu mọi thứ đều bắt buộc, hệ thống trở nên cứng nhắc và khó thích ứng. Ngược lại, nếu mọi thứ đều “tùy tình hình”, thương hiệu sẽ dần bị phân mảnh.

Chuẩn hóa tốt không phải là làm cho mọi đơn vị giống nhau tuyệt đối. Đó là biết chính xác những gì phải giống và những gì có thể khác.

3. Chuẩn hóa hành trình khách hàng

Sau khi xác định cam kết giá trị, doanh nghiệp cần nhìn mô hình từ góc độ trải nghiệm thực tế của khách hàng thông qua hành trình khách hàng (Customer Journey).

Hành trình này không chỉ bắt đầu khi khách bước vào điểm bán và cũng không kết thúc khi họ thanh toán. Tùy mô hình, trải nghiệm có thể bắt đầu từ quảng cáo, Google Maps, cuộc gọi đặt chỗ, tin nhắn, ứng dụng hoặc sự giới thiệu của người khác; và tiếp tục sau giao dịch thông qua chăm sóc, giải quyết khiếu nại, bảo hành hoặc chương trình khách hàng thân thiết.

Chuẩn hóa hành trình khách hàng giúp doanh nghiệp tránh một sai lầm thường gặp: vận hành từng phòng ban khá tốt nhưng trải nghiệm tổng thể lại thiếu nhất quán vì không ai chịu trách nhiệm cho toàn bộ hành trình.

3.1. Giai đoạn trước khi mua

Giai đoạn trước mua quyết định kỳ vọng mà khách hàng mang theo khi bước vào giao dịch. Những thông tin như giá, sản phẩm, thời gian phục vụ, hình ảnh, cách tư vấn và khả năng phản hồi đều góp phần hình thành kỳ vọng.

Doanh nghiệp cần xác định những điểm chạm quan trọng và mức tiêu chuẩn tối thiểu cho từng điểm. Nếu một cửa hàng phản hồi khách hàng trong vài phút còn một cửa hàng mất hai ngày, trải nghiệm thương hiệu đã khác nhau từ trước khi khách sử dụng sản phẩm.

Điều quan trọng là thông tin trước mua phải phù hợp với khả năng cung cấp thực tế. Nếu marketing hứa điều mà vận hành không thể thực hiện, vấn đề không nằm ở nhân viên phục vụ mà nằm ngay trong thiết kế hành trình khách hàng.

3.2. Giai đoạn trải nghiệm chính

Đây là giai đoạn khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ và thường chứa những điểm cần chuẩn hóa nhiều nhất.

Doanh nghiệp cần phân tích toàn bộ trải nghiệm để xác định:

• những thời điểm quyết định cảm nhận chất lượng;
• những bước có rủi ro sai lệch cao;
• những thời điểm khách phải chờ;
• những điểm nhân viên cần ra quyết định;
• những yếu tố liên quan đến an toàn hoặc chất lượng;
• những thời điểm có khả năng tạo khiếu nại.

Mục tiêu không phải viết quy trình chi tiết ngay tại bước này mà là xác định cấu trúc trải nghiệm chuẩn. Một đơn vị nhượng quyền phải hiểu khách hàng cần đi qua những bước nào và ở từng bước, kết quả tối thiểu phải đạt là gì.

Đây chính là cầu nối từ lời hứa thương hiệu sang quy trình vận hành.

3.3. Giai đoạn sau mua

Nhiều doanh nghiệp tập trung chuẩn hóa việc bán hàng nhưng gần như không chuẩn hóa trải nghiệm sau giao dịch. Trong khi đó, khiếu nại, đánh giá trực tuyến, chăm sóc khách hàng và khả năng quay lại thường được hình thành mạnh ở giai đoạn này.

Doanh nghiệp cần xác định những tình huống sau mua quan trọng, chẳng hạn khách cần hỗ trợ, phản ánh không hài lòng, muốn đổi trả hoặc cần được chăm sóc tiếp theo. Không nhất thiết mọi trường hợp phải có kịch bản cứng, nhưng nguyên tắc xử lý, thẩm quyền và mức chất lượng tối thiểu phải đủ rõ.

Một thương hiệu chỉ thật sự nhất quán khi khách hàng được đối xử phù hợp không chỉ lúc doanh nghiệp muốn bán hàng mà cả khi giao dịch đã hoàn tất hoặc khi có vấn đề phát sinh.

4. Chuẩn hóa quy trình cốt lõi

Sau khi hiểu hành trình khách hàng, doanh nghiệp mới có cơ sở xác định quy trình cốt lõi (Core Process). Đây là những quá trình trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc quyết định khả năng một đơn vị vận hành ổn định.

Không phải mọi công việc trong doanh nghiệp đều cần chuẩn hóa ở mức giống nhau. Một hệ thống mới thường mắc hai lỗi đối lập: hoặc gần như không chuẩn hóa gì, hoặc cố gắng viết quy trình cho từng hành động nhỏ đến mức nhân viên không thể sử dụng.

Cách tiếp cận chuyên nghiệp là ưu tiên những quy trình có tác động lớn đến doanh thu, khách hàng, chất lượng, chi phí và rủi ro vận hành. Tài liệu nền cũng xem quy trình vận hành đã được kiểm nghiệm, tiêu chuẩn và cơ chế đào tạo là những thành phần quan trọng của một mô hình nhượng quyền có khả năng chuyển giao.

4.1. Quy trình bán hàng

Quy trình bán hàng phải giúp doanh nghiệp hiểu một cơ hội mua hàng được chuyển thành doanh thu như thế nào. Tùy ngành, quá trình có thể gồm tiếp nhận nhu cầu, tư vấn, báo giá, giới thiệu sản phẩm, xác nhận đơn, thanh toán và bán thêm.

Chuẩn hóa bán hàng không có nghĩa biến nhân viên thành người đọc kịch bản. Điều cần chuẩn hóa là những điểm kiểm soát quan trọng: thông tin nào phải được cung cấp, điều gì không được tư vấn sai, cách ghi nhận giao dịch, nguyên tắc giá, chương trình ưu đãi và những hành vi tối thiểu cần xuất hiện.

Nếu khả năng bán hàng của cửa hàng hiện tại phụ thuộc chủ yếu vào một vài nhân viên giỏi mà doanh nghiệp chưa hiểu vì sao họ bán tốt, đó là phần tri thức phải được phân tích trước khi nhân rộng.

4.2. Quy trình vận hành

Quy trình vận hành là phần biến nguồn lực thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Với F&B, đó có thể là chuẩn bị, chế biến, bảo quản, giao món và vệ sinh. Với dịch vụ, đó có thể là tiếp nhận, thực hiện dịch vụ, bàn giao và lưu hồ sơ. Với bán lẻ, đó có thể là nhận hàng, tồn kho, trưng bày, bán và kiểm kê.

Doanh nghiệp cần xác định các bước nào quyết định chất lượng đầu ra, điểm nào cần phê duyệt, điểm nào có rủi ro cao và điều kiện nào phải được đáp ứng trước khi chuyển sang bước tiếp theo.

Một quy trình cốt lõi tốt phải giúp người quản lý phát hiện sai lệch trước khi sai lệch trở thành trải nghiệm xấu của khách hàng, chứ không chỉ mô tả những việc phải làm sau khi vấn đề đã xảy ra.

4.3. Quy trình dịch vụ

Sản phẩm có thể giống nhau nhưng trải nghiệm dịch vụ vẫn rất khác nếu hệ thống không xác định cách nhân viên tương tác với khách hàng.

Chuẩn hóa dịch vụ nên tập trung vào những hành vi có tác động trực tiếp đến cảm nhận thương hiệu như cách tiếp nhận, xác nhận nhu cầu, giao tiếp trong thời gian chờ, bàn giao kết quả, tiếp nhận phản hồi và xử lý tình huống khó.

Không nên chuẩn hóa đến mức mọi nhân viên nói giống hệt nhau. Điều doanh nghiệp cần là sự nhất quán về nguyên tắc và chất lượng, không phải sự đồng nhất máy móc về câu chữ.

Một nhân viên có thể có phong cách giao tiếp tự nhiên của riêng mình nhưng vẫn phải đạt cùng tiêu chuẩn về tôn trọng, minh bạch, chính xác và khả năng giải quyết vấn đề.

4.4. Quy trình kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng phải được đưa vào quá trình vận hành thay vì chỉ kiểm tra ở đầu ra cuối cùng.

Nếu doanh nghiệp chỉ biết một sản phẩm không đạt sau khi khách hàng phàn nàn, cơ chế kiểm soát đang quá muộn. Hệ thống cần xác định những điểm mà chất lượng có thể bị mất và đặt việc kiểm tra tại những điểm đó.

Một nguyên tắc quan trọng là tiêu chuẩn chất lượng phải đi cùng phương pháp kiểm tra. Nếu yêu cầu “đạt chất lượng cao” nhưng không biết đo hoặc quan sát bằng cách nào, người vận hành sẽ tự hình thành tiêu chuẩn riêng.

Chuẩn hóa chất lượng vì vậy phải trả lời được: kiểm tra cái gì, khi nào, ai kiểm tra, trạng thái đạt là gì và phải làm gì khi không đạt.

5. Chuẩn hóa vai trò và trách nhiệm

Nhiều doanh nghiệp có quy trình nhưng vẫn vận hành thiếu ổn định bởi không rõ ai có quyền quyết định, ai chịu trách nhiệm thực hiện và ai kiểm tra kết quả. Công việc khi đó dễ rơi vào tình trạng nhiều người cùng tham gia nhưng không có người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Chuẩn hóa vai trò và trách nhiệm (Roles & Responsibilities) có chức năng chuyển mô hình từ chỗ phụ thuộc vào “người nào đang có mặt” sang chỗ phụ thuộc vào “vai trò nào phải thực hiện”.

Điều này đặc biệt quan trọng trong nhượng quyền vì tên người sẽ thay đổi liên tục giữa các đơn vị nhưng cấu trúc vai trò phải giữ được logic chung.

5.1. Người có quyền quyết định

Doanh nghiệp cần xác định những quyết định nào được thực hiện tại cửa hàng, quyết định nào thuộc bên nhận quyền và quyết định nào phải được Franchisor phê duyệt.

Nếu quyền quyết định không rõ, hai vấn đề thường xuất hiện. Một là nhân sự ngại quyết định và mọi việc bị đẩy lên cấp cao hơn. Hai là mỗi đơn vị tự đưa ra quyết định theo cách riêng và dần làm mô hình bị biến dạng.

Phân quyền tốt phải đi cùng giới hạn. Người quản lý được phép xử lý một loại khiếu nại đến mức nào, được quyền giảm giá trong trường hợp nào, được điều chỉnh lịch nhân sự ra sao hoặc được thay thế nguồn cung đến đâu phải được xác định đủ rõ để hệ thống vừa vận hành nhanh vừa duy trì kiểm soát.

5.2. Người chịu trách nhiệm thực hiện

Một công việc chỉ được chuẩn hóa khi có vai trò chịu trách nhiệm rõ ràng.

Khái niệm “cửa hàng chịu trách nhiệm” hoặc “bộ phận vận hành thực hiện” thường chưa đủ nếu không xác định vị trí cụ thể. Khi không có chủ thể chịu trách nhiệm, nhiệm vụ dễ bị bỏ qua vì mọi người đều cho rằng người khác sẽ làm.

Tuy nhiên, mục tiêu không phải viết mô tả công việc thật dài. Điều cần xác định là những trách nhiệm trực tiếp ảnh hưởng đến các quá trình cốt lõi và kết quả của đơn vị.

Đặc biệt, doanh nghiệp phải tránh cấu trúc trong đó một người đang gánh quá nhiều vai trò chỉ vì họ có kinh nghiệm. Nếu người đó rời hệ thống, hàng loạt chức năng cùng biến mất.

5.3. Người chịu trách nhiệm kiểm tra

Người thực hiện và người xác nhận kết quả không nhất thiết phải luôn là cùng một người.

Ở những hoạt động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng, tài chính hoặc rủi ro, doanh nghiệp cần xác định cơ chế kiểm tra phù hợp. Điều này không có nghĩa tạo thêm tầng quản lý cho mọi công việc, mà là xác định những điểm kiểm soát mà việc tự kiểm tra không đủ.

Khi vai trò kiểm tra được xác định, hệ thống có thể quản lý chất lượng dựa trên trách nhiệm chứ không phụ thuộc vào việc nhà sáng lập “đi một vòng để xem mọi thứ có ổn không”.

6. Chuyển kinh nghiệm thành tiêu chuẩn

Đây là bước cốt lõi của quá trình chuẩn hóa. Doanh nghiệp phải chuyển những câu như “làm thế này sẽ tốt hơn”, “kinh nghiệm của tôi là…” hoặc “trường hợp này nhìn là biết” thành những yêu cầu có khả năng truyền đạt và kiểm tra.

Tuy nhiên, không phải mọi kinh nghiệm đều cần biến thành một quy trình. Mỗi loại kiến thức cần một công cụ biểu đạt phù hợp. Có việc cần quy trình, có việc cần quy cách, có việc cần danh sách kiểm tra và có việc chỉ cần một chỉ số kết quả.

6.1. Quy trình vận hành tiêu chuẩn

Quy trình vận hành tiêu chuẩn (Standard Operating Procedure - SOP) phù hợp với những hoạt động có trình tự cần được thực hiện tương đối ổn định.

Một SOP có giá trị phải giúp người thực hiện hiểu:

• mục tiêu của quy trình;
• điều kiện bắt đầu;
• các bước chính;
• người chịu trách nhiệm;
• điểm kiểm soát;
• kết quả cần đạt;
• cách xử lý khi có sai lệch phổ biến.

SOP không nên được đánh giá bằng độ dài. Một quy trình năm trang nhưng nhân viên không thể sử dụng tại hiện trường có thể kém giá trị hơn một quy trình một trang được thiết kế đúng.

Mục tiêu là giảm sự phụ thuộc vào trí nhớ mà không làm tăng gánh nặng hành chính không cần thiết.

6.2. Quy cách và tiêu chuẩn kỹ thuật

Không phải vấn đề nào cũng cần một quy trình. Với sản phẩm, nguyên liệu, thiết bị, không gian hoặc kết quả đầu ra, doanh nghiệp thường cần quy cách hoặc đặc tả (Specification).

Ví dụ, một nguyên liệu có thể cần tiêu chuẩn về trọng lượng, kích thước, thành phần hoặc điều kiện bảo quản. Một cửa hàng có thể cần tiêu chuẩn về diện tích, ánh sáng hoặc bố trí. Một sản phẩm đầu ra có thể cần tiêu chuẩn về nhiệt độ, định lượng hoặc hình thức.

Quy cách giúp hệ thống chuyển từ mô tả cảm tính sang mô tả có khả năng đối chiếu. Càng có nhiều yếu tố được quyết định bằng câu “gần giống là được”, khoảng cách giữa các đơn vị càng dễ tăng theo thời gian.

6.3. Danh sách kiểm tra

Danh sách kiểm tra (Checklist) phù hợp khi mục tiêu không phải hướng dẫn cách làm chi tiết mà là bảo đảm những việc quan trọng không bị bỏ sót.

Checklist đặc biệt hữu ích ở những thời điểm có nhiều đầu việc lặp lại như mở cửa, đóng cửa, bàn giao ca, chuẩn bị khai trương, kiểm tra vệ sinh hoặc xác nhận tình trạng thiết bị.

Giá trị của checklist nằm ở việc giảm phụ thuộc vào trí nhớ. Tuy nhiên, nếu danh sách quá dài hoặc chứa nhiều mục không quan trọng, người sử dụng rất dễ đánh dấu theo thói quen mà không thực sự kiểm tra.

Một checklist tốt phải tập trung vào những sai sót có hậu quả đáng kể nếu bị bỏ qua.

6.4. Chỉ số đánh giá

Một số tiêu chuẩn cần được thể hiện bằng chỉ số đánh giá hiệu quả (Key Performance Indicator - KPI) để doanh nghiệp biết quá trình có đang tạo ra kết quả mong muốn hay không.

Tuy nhiên, KPI không thể thay thế toàn bộ tiêu chuẩn. Một cửa hàng có doanh thu tốt vẫn có thể vi phạm tiêu chuẩn thương hiệu; một cửa hàng đạt điểm kiểm tra cao vẫn có thể có economics yếu.

Vì vậy, chỉ số phải được thiết kế để đo đúng thứ cần quản lý và được đặt trong bối cảnh của toàn hệ thống. Không nên tạo quá nhiều chỉ số chỉ vì chúng có thể đo được.

Nguyên tắc phù hợp là: đo những gì có khả năng tạo ra quyết định hoặc hành động quản lý.

7. Quản lý ngoại lệ

Chuẩn hóa không có nghĩa mọi tình huống đều phải được xử lý giống nhau. Không một hệ thống nào có thể dự báo toàn bộ biến động của thị trường, địa điểm, khách hàng và con người.

Vấn đề chuyên môn vì vậy không phải loại bỏ sự linh hoạt mà là thiết kế ranh giới của sự linh hoạt.

Nếu không có ngoại lệ, hệ thống có thể quá cứng nhắc để vận hành thực tế. Nếu ngoại lệ không có giới hạn, chuẩn hóa mất ý nghĩa.

7.1. Phạm vi được linh hoạt

Doanh nghiệp cần xác định những yếu tố mà Franchisee hoặc quản lý địa phương có thể điều chỉnh mà không làm thay đổi bản chất mô hình.

Sự linh hoạt có thể xuất hiện trong một số hoạt động marketing địa phương, lịch nhân sự, cách tổ chức một phần trải nghiệm hoặc những yếu tố phù hợp với đặc điểm địa phương nhưng không ảnh hưởng đến tiêu chuẩn cốt lõi.

Mỗi quyền linh hoạt nên có ba thành phần: phạm vi được thay đổi, giới hạn thay đổi và kết quả vẫn phải đạt. Đây là cách chuyển từ “tự do” sang “linh hoạt có kiểm soát”.

Một hệ thống trưởng thành không nhất thiết yêu cầu Franchisee làm mọi thứ giống hệt nhau. Hệ thống xác định những biến số nào có thể được điều chỉnh để đạt cùng mục tiêu trong những điều kiện khác nhau.

7.2. Phạm vi phải được phê duyệt

Những thay đổi có khả năng ảnh hưởng lớn đến thương hiệu, sản phẩm, chất lượng, an toàn, mô hình kinh tế hoặc trải nghiệm cốt lõi không nên thuộc quyền quyết định đơn phương của từng Franchisee.

Doanh nghiệp cần quy định rõ nhóm thay đổi phải được phê duyệt, cơ sở đánh giá và cấp có thẩm quyền quyết định. Cơ chế này vừa bảo vệ thương hiệu vừa tránh tình trạng Franchisee phải xin phép cho những vấn đề quá nhỏ.

Ranh giới tốt phải giúp hai phía hiểu một cách nhất quán:

• điều gì được tự quyết;
• điều gì được điều chỉnh trong giới hạn;
• điều gì bắt buộc giữ nguyên;
• điều gì cần phê duyệt trước khi thay đổi.

Đây chính là cơ chế giúp nhượng quyền giải quyết mâu thuẫn giữa tính nhất quán của hệ thống và khả năng thích ứng với thực tế địa phương.

8. Kiểm tra mức độ phụ thuộc hệ thống

Chuẩn hóa chỉ có ý nghĩa khi nó thực sự làm giảm mức phụ thuộc vào một số cá nhân. Vì vậy, doanh nghiệp cần tiến hành kiểm tra mức độ phụ thuộc hệ thống (System-dependence Test) thay vì chỉ kiểm tra số lượng quy trình đã viết xong.

Câu hỏi không phải “đã có bao nhiêu SOP?” mà là “khi những người giỏi nhất không trực tiếp can thiệp, mô hình có tiếp tục tạo ra kết quả trong phạm vi chấp nhận được hay không?”

Đây là phép kiểm tra thực tế nhất đối với chất lượng chuẩn hóa.

8.1. Mô hình vận hành khi nhà sáng lập vắng mặt

Doanh nghiệp có thể thử giảm sự tham gia trực tiếp của nhà sáng lập trong một khoảng thời gian đủ dài và quan sát những gì xảy ra.

Cần theo dõi ít nhất:

• số lượng quyết định phải xin ý kiến;
• số vấn đề bị đình trệ;
• doanh thu;
• chất lượng;
• khiếu nại khách hàng;
• năng suất;
• sai lệch tiêu chuẩn;
• khả năng xử lý ngoại lệ của quản lý.

Mục tiêu không phải để chứng minh nhà sáng lập không còn quan trọng. Vai trò của người sáng lập có thể chuyển từ người trực tiếp giải quyết vấn đề sang người thiết kế, giám sát và cải tiến hệ thống.

Một dấu hiệu tích cực là khi nhà sáng lập vắng mặt, phần lớn hoạt động thường xuyên vẫn diễn ra theo cơ chế đã xác định và những vấn đề thực sự cần cấp chiến lược mới được chuyển lên.

8.2. Kết quả không phụ thuộc một cá nhân chủ chốt

Doanh nghiệp cũng cần thực hiện phép thử với những vị trí khác ngoài nhà sáng lập. Một bếp trưởng, trưởng vận hành, quản lý cửa hàng hoặc nhân sự kỹ thuật lâu năm có thể đang nắm một lượng tri thức lớn đến mức việc họ nghỉ việc sẽ làm hệ thống suy giảm đáng kể.

Cần xác định các điểm phụ thuộc cá nhân trọng yếu và hỏi: nếu người này nghỉ trong ba tháng, hoạt động nào sẽ dừng, tiêu chuẩn nào không còn ai hiểu, quyết định nào không có người thay thế và tài liệu nào chưa đủ để người khác tiếp quản?

Đây không chỉ là bài toán nhân sự. Nó phản ánh chất lượng chuẩn hóa.

Khi doanh nghiệp giảm được những điểm phụ thuộc này, tri thức bắt đầu chuyển từ tài sản cá nhân thành tài sản tổ chức. Đó chính là nền tảng quan trọng để mô hình được chuyển giao cho Franchisee.

9. Bảng kiểm chuẩn hóa mô hình

Bảng kiểm trên không nên được sử dụng theo cách cộng điểm đơn giản. Một mô hình có thể đạt nhiều tiêu chí nhưng vẫn chưa đủ chuẩn hóa nếu còn một điểm phụ thuộc mang tính sống còn, chẳng hạn toàn bộ chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào một người hoặc mọi quyết định thương mại vẫn phải do nhà sáng lập phê duyệt.

Giá trị của bảng nằm ở việc giúp doanh nghiệp xác định điểm nào còn là tri thức cá nhân và điểm nào đã trở thành năng lực của hệ thống.

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Chuẩn hóa thường bị hiểu sai theo hai hướng. Hướng thứ nhất cho rằng chuẩn hóa chỉ là viết quy trình. Hướng thứ hai cho rằng chuẩn hóa đồng nghĩa với việc biến doanh nghiệp thành một tổ chức cứng nhắc, nơi mọi người phải làm giống nhau tuyệt đối. Cả hai cách hiểu đều chưa phản ánh đúng bản chất quản trị.

Viết quy trình chỉ là một trong nhiều công cụ. Trước khi viết, doanh nghiệp phải biết giá trị nào cần giữ, hành trình khách hàng nào cần bảo vệ, quy trình nào thực sự cốt lõi, ai có quyền quyết định và kết quả nào được xem là đạt. Nếu những câu hỏi đó chưa được trả lời, việc viết hàng trăm trang quy trình chỉ biến sự chưa rõ ràng thành tài liệu.

Ở chiều ngược lại, một hệ thống tốt không tiêu diệt khả năng phán đoán của con người. Chuẩn hóa phải tập trung vào những gì bắt buộc phải nhất quán, đồng thời xác định không gian mà người vận hành được phép điều chỉnh. Những điểm ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu, chất lượng, an toàn và mô hình kinh tế cần được kiểm soát chặt hơn; những yếu tố ít quan trọng hoặc phụ thuộc điều kiện địa phương có thể được linh hoạt trong giới hạn.

Tiêu chuẩn cao nhất của chuẩn hóa vì vậy không phải số lượng SOP mà doanh nghiệp sở hữu. Đó là mức độ mô hình có thể tiếp tục tạo ra giá trị khi người tạo ra nó không còn trực tiếp đứng tại điểm bán.

Một nhà sáng lập giỏi có thể tự mình giải quyết hàng trăm vấn đề. Nhưng nếu mọi vấn đề đều phải quay về nhà sáng lập, chính năng lực của người sáng lập lại trở thành giới hạn tăng trưởng của doanh nghiệp. Vai trò cần chuyển từ người giải quyết từng vấn đề sang người thiết kế cơ chế để những vấn đề lặp lại không còn cần mình giải quyết.

Đây là bước chuyển quan trọng từ doanh nghiệp vận hành bằng kinh nghiệm sang doanh nghiệp vận hành bằng hệ thống.

Có thể khái quát quá trình chuẩn hóa theo một chuỗi quản trị:

Kinh nghiệm thực tế → Xác định giá trị cốt lõi → Xác định điểm phải nhất quán → Chuẩn hóa quy trình và trách nhiệm → Xác định tiêu chuẩn → Thiết kế phạm vi linh hoạt → Kiểm tra khi người chủ chốt vắng mặt → Điều chỉnh

Khi chuỗi này hoạt động, tri thức không còn chỉ nằm ở người giỏi nhất. Nó trở thành năng lực mà tổ chức có thể truyền đạt, kiểm tra và lặp lại.

Đó mới là tài sản thực sự có thể nhượng quyền.

Nguyên tắc ra quyết định

Không xem mô hình đã được chuẩn hóa chỉ vì doanh nghiệp đã có một số quy trình hoặc nhân viên đã quen với cách vận hành hiện tại. Chỉ xem chuẩn hóa đã đạt nền cần thiết khi giá trị khách hàng, quy trình cốt lõi, vai trò, tiêu chuẩn và phạm vi linh hoạt đã đủ rõ để một đội ngũ khác có thể vận hành mô hình ổn định mà không phụ thuộc quá mức vào nhà sáng lập hoặc một cá nhân chủ chốt.

Trước khi chuyển sang giai đoạn đóng gói hệ thống tài liệu, bên nhượng quyền cần trả lời được tám câu hỏi:

1. Khách hàng phải luôn nhận được những giá trị cốt lõi nào dù sử dụng dịch vụ tại đơn vị nào?
2. Những điểm nào của mô hình tuyệt đối không được thay đổi?
3. Hành trình khách hàng và các điểm chạm quyết định trải nghiệm đã được xác định chưa?
4. Những quy trình cốt lõi tác động đến doanh thu, chất lượng và chi phí đã đủ rõ chưa?
5. Quyền quyết định, trách nhiệm thực hiện và trách nhiệm kiểm tra đã được phân định chưa?
6. Kinh nghiệm quan trọng đã được chuyển thành quy trình, quy cách, danh sách kiểm tra hoặc chỉ số phù hợp chưa?
7. Bên nhận quyền được linh hoạt trong phạm vi nào và thay đổi nào phải được phê duyệt?
8. Mô hình có tiếp tục vận hành ổn định khi nhà sáng lập và các cá nhân chủ chốt không trực tiếp can thiệp không?

Nếu tri thức quan trọng vẫn nằm trong con người, trích xuất và chuẩn hóa trước khi nhân rộng. Nếu tiêu chuẩn đã có nhưng mỗi người hiểu theo một cách, làm rõ trước khi chuyển giao. Nếu mô hình chỉ vận hành ổn định khi nhà sáng lập liên tục tham gia, chưa nên coi hệ thống đã sẵn sàng để chuyển giao cho Franchisee.

Chuẩn hóa đạt yêu cầu khi doanh nghiệp có thể thay đổi người thực hiện nhưng vẫn giữ được logic vận hành, giá trị khách hàng và kết quả trong một phạm vi có thể kiểm soát.

Bài tiếp theo

Nhượng quyền #8: Xây dựng Cẩm nang vận hành

Nội dung tiếp theo tập trung vào việc tổ chức những tiêu chuẩn, quy trình, quy cách, danh sách kiểm tra và tri thức đã được chuẩn hóa thành một Cẩm nang vận hành (Operations Manual) có cấu trúc rõ ràng, dễ tìm, dễ hiểu, dễ áp dụng và có thể sử dụng thống nhất cho đào tạo cũng như kiểm soát hệ thống.