Vì sao phải tách sức mạnh thương hiệu khỏi sức mạnh của bên nhượng quyền?
Trong quá trình lựa chọn franchise, nhà đầu tư thường nhìn thấy thương hiệu trước khi nhìn thấy doanh nghiệp đứng phía sau. Logo, cửa hàng, sản phẩm, truyền thông và lượng khách là những yếu tố dễ quan sát. Trong khi đó, lịch sử doanh nghiệp, năng lực quản trị, sức khỏe tài chính, chất lượng mạng lưới hay khả năng tổ chức hoạt động nhượng quyền thường ít hiện diện trong tài liệu bán hàng.
Điều này dễ dẫn đến một ngộ nhận: thương hiệu mạnh đồng nghĩa với bên nhượng quyền mạnh.
Hai khái niệm này có liên quan nhưng không đồng nhất.
Thương hiệu phản ánh mức độ nhận biết, uy tín và giá trị mà khách hàng gắn với sản phẩm hoặc dịch vụ. Bên nhượng quyền (Franchisor) là doanh nghiệp chịu trách nhiệm sở hữu hoặc kiểm soát quyền thương mại, phát triển hệ thống và thực hiện những nghĩa vụ hỗ trợ đã cam kết với các bên nhận quyền.
Một thương hiệu có thể được người tiêu dùng biết đến rộng rãi nhưng doanh nghiệp đứng phía sau vẫn có thể gặp hạn chế về tài chính, đội ngũ, năng lực quản trị hoặc nguồn lực dành cho nhượng quyền. Ngược lại, một doanh nghiệp được tổ chức tốt có thể đang sở hữu thương hiệu chưa đạt độ nhận biết lớn nhưng có nền tảng để phát triển bền vững hơn.
Vì vậy, khi đã đưa một thương hiệu vào danh sách cần xem xét, nhà đầu tư phải chuyển câu hỏi từ “thương hiệu này có hấp dẫn không?” sang “doanh nghiệp đứng sau thương hiệu có đủ sức thực hiện những gì họ đang cam kết hay không?”
Đây chính là trọng tâm của Bài 8.
Bài này tập trung vào sáu lớp đánh giá: lịch sử doanh nghiệp, ban lãnh đạo, mạng lưới bên nhận quyền, sức khỏe tài chính, danh tiếng và chất lượng, năng lực tổ chức hoạt động nhượng quyền. Việc kiểm tra chi tiết sổ tay vận hành, hệ thống đào tạo, chuỗi cung ứng, công nghệ và các cấu phần chuyển giao sẽ được thực hiện riêng khi đánh giá sức mạnh của hệ thống nhượng quyền.
1. Lịch sử doanh nghiệp: Thời gian tồn tại nói lên điều gì?
Số năm hoạt động không tự động chứng minh một doanh nghiệp tốt. Tuy nhiên, lịch sử vẫn là lớp thông tin đầu tiên giúp nhà đầu tư hiểu doanh nghiệp đã trải qua những gì, mô hình đã được kiểm nghiệm trong bao lâu và hoạt động nhượng quyền thực sự đã có đủ thời gian để tạo ra dữ liệu hay chưa.
Khi đánh giá lịch sử, cần đặc biệt tách hai dòng thời gian: thời gian kinh doanh mô hình và thời gian phát triển nhượng quyền.
Đây là hai loại kinh nghiệm hoàn toàn khác nhau.
1.1. Doanh nghiệp đã kinh doanh bao lâu?
Một doanh nghiệp hoạt động đủ lâu thường đã có cơ hội kiểm nghiệm sản phẩm, thị trường, khách hàng, quy trình và khả năng duy trì hoạt động qua nhiều giai đoạn khác nhau. Điều quan trọng không phải chỉ là con số bao nhiêu năm, mà là doanh nghiệp đã làm gì trong khoảng thời gian đó.
Ví dụ, một thương hiệu có lịch sử mười năm nhưng mô hình đang chào nhượng quyền chỉ mới được thay đổi đáng kể trong thời gian gần đây thì nhà đầu tư không nên mặc nhiên coi toàn bộ mười năm là lịch sử kiểm nghiệm của mô hình hiện tại.
Do đó, khi xem xét lịch sử doanh nghiệp, cần làm rõ:
- Doanh nghiệp được thành lập từ khi nào?
- Hoạt động kinh doanh cốt lõi bắt đầu từ thời điểm nào?
- Mô hình hiện đang chào nhượng quyền đã vận hành thực tế trong bao lâu?
- Trong quá trình phát triển có những thay đổi lớn nào về sản phẩm, định vị hoặc cấu trúc kinh doanh?
- Doanh nghiệp đã có giai đoạn vận hành đủ dài để chứng minh tính ổn định chưa?
Điểm cần tìm không phải là tuổi đời thương hiệu, mà là mức độ trưởng thành của mô hình đang được chuyển giao.
Một doanh nghiệp lâu năm nhưng liên tục thay đổi mô hình chưa chắc có nhiều dữ liệu đáng tin hơn một doanh nghiệp trẻ hơn nhưng đã vận hành một cấu trúc ổn định và có khả năng lặp lại.
1.2. Doanh nghiệp đã phát triển nhượng quyền bao lâu?
Đây là câu hỏi quan trọng hơn nhiều nhà đầu tư thường nghĩ.
Vận hành một chuỗi sở hữu và vận hành một mạng lưới nhượng quyền là hai bài toán quản trị khác nhau. Khi các cửa hàng thuộc sở hữu trực tiếp, doanh nghiệp có thể ra quyết định và kiểm soát thông qua cơ cấu nội bộ. Khi phát triển nhượng quyền, doanh nghiệp phải làm việc với những chủ đầu tư độc lập, mỗi người có nguồn lực, năng lực và lợi ích kinh tế riêng.
Do đó, doanh nghiệp phải phát triển thêm năng lực để:
- lựa chọn bên nhận quyền phù hợp;
- chuyển giao mô hình;
- tổ chức hỗ trợ;
- duy trì tiêu chuẩn;
- quản lý quan hệ với mạng lưới;
- giải quyết vấn đề phát sinh giữa các đơn vị;
- tiếp tục đầu tư vào hoạt động nhượng quyền khi mạng lưới tăng trưởng.
Một thương hiệu kinh doanh 15 năm nhưng mới bắt đầu nhượng quyền trong một năm không nên được đánh giá giống một hệ thống đã có nhiều năm quản lý bên nhận quyền.
Nhà đầu tư cần đặt câu hỏi rõ ràng: doanh nghiệp đã có kinh nghiệm kinh doanh lâu năm, hay thực sự đã có kinh nghiệm làm bên nhượng quyền lâu năm?
Hai điều này không thể thay thế cho nhau.
2. Ban lãnh đạo: Ai đang thực sự điều hành hệ thống?
Một hệ thống nhượng quyền không tự vận hành. Đằng sau thương hiệu là đội ngũ lãnh đạo phải đưa ra quyết định về chiến lược, nguồn lực, tài chính, phát triển mạng lưới và cách doanh nghiệp quan hệ với các bên nhận quyền.
Do đó, đánh giá ban lãnh đạo không phải là đọc vài dòng giới thiệu hồ sơ cá nhân. Nhà đầu tư cần tìm hiểu đội ngũ này có đủ kinh nghiệm và năng lực để xây dựng một doanh nghiệp nhượng quyền hay không.
Ba lớp năng lực cần được tách riêng: kinh nghiệm ngành, kinh nghiệm nhượng quyền và năng lực xây dựng hệ thống.
2.1. Kinh nghiệm trong ngành
Hiểu ngành giúp ban lãnh đạo nhìn được cấu trúc thị trường, hành vi khách hàng, đặc thù vận hành, yếu tố tạo lợi nhuận và những rủi ro có thể ảnh hưởng đến mô hình.
Tuy nhiên, không nên đánh giá kinh nghiệm ngành chỉ bằng số năm làm việc. Điều cần quan tâm là kinh nghiệm đó có liên quan trực tiếp đến mô hình hiện tại và có tạo ra năng lực điều hành thực tế hay không.
Một hồ sơ lãnh đạo đẹp trên giấy chưa chắc đồng nghĩa với khả năng vận hành ngành tốt. Ngược lại, một người có nhiều năm trực tiếp xây dựng và điều hành mô hình có thể sở hữu hiểu biết thực tế sâu hơn nhiều.
Ở giai đoạn đánh giá, nhà đầu tư nên làm rõ:
- Những người ra quyết định chính đã làm việc trong ngành bao lâu?
- Họ từng đảm nhiệm vai trò gì?
- Kinh nghiệm có liên quan trực tiếp đến mô hình đang phát triển không?
- Đội ngũ lãnh đạo có hiểu hoạt động ở cấp cửa hàng hay chủ yếu mạnh về thương mại và phát triển?
- Kiến thức ngành tập trung ở một cá nhân hay đã được phân bổ trong tổ chức?
Câu hỏi cuối cùng đặc biệt quan trọng. Nếu toàn bộ tri thức và quyền quyết định phụ thuộc gần như hoàn toàn vào người sáng lập, doanh nghiệp có thể phát triển tốt ở giai đoạn đầu nhưng gặp thách thức khi quy mô tăng lên.
2.2. Kinh nghiệm về nhượng quyền
Biết kinh doanh chưa đủ để biết làm nhượng quyền.
Bên nhượng quyền phải quản lý mối quan hệ đặc thù với các doanh nghiệp độc lập đang sử dụng cùng thương hiệu và cùng hệ thống. Điều này yêu cầu kinh nghiệm lựa chọn đối tác, chuyển giao, hỗ trợ, giám sát, xử lý xung đột và cân bằng lợi ích giữa tăng trưởng mạng lưới với hiệu quả của từng đơn vị.
Nhà đầu tư vì vậy nên quan tâm đến những câu hỏi như:
- Ai trong ban lãnh đạo thực sự có kinh nghiệm phát triển nhượng quyền?
- Doanh nghiệp đã quản lý bên nhận quyền trong bao lâu?
- Đội ngũ đã trải qua các tình huống khó của một mạng lưới chưa?
- Việc ra quyết định về franchise nằm ở một người hay có cơ cấu quản trị rõ ràng?
- Doanh nghiệp xem nhượng quyền là một năng lực chiến lược hay chủ yếu là một kênh mở rộng bán quyền?
Điểm khác biệt rất lớn nằm ở tư duy.
Một doanh nghiệp nhìn nhượng quyền chủ yếu như phương thức mở thêm cửa hàng có thể tập trung mạnh vào bán quyền. Một bên nhượng quyền trưởng thành hơn phải nhìn mạng lưới như một hệ thống quan hệ dài hạn, trong đó kết quả của bên nhận quyền ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của toàn thương hiệu.
2.3. Năng lực xây dựng tổ chức
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp xử lý hầu hết vấn đề. Nhưng khi số lượng đơn vị tăng lên, cách quản trị dựa vào cá nhân sẽ dần mất hiệu lực.
Sự trưởng thành của bên nhượng quyền vì vậy phải được nhìn qua khả năng chuyển từ quản lý bằng con người sang quản lý bằng tổ chức.
Nhà đầu tư cần quan sát xem doanh nghiệp có đang xây dựng được một cấu trúc mà trong đó trách nhiệm, quyền hạn, thông tin và quy trình xử lý vấn đề được phân bổ rõ ràng hay không.
Một số câu hỏi quan trọng gồm:
- Có cơ cấu phụ trách hoạt động nhượng quyền riêng hay không?
- Các chức năng hỗ trợ nằm ở đâu trong tổ chức?
- Khi một vấn đề vượt quá cấp xử lý ban đầu, cơ chế chuyển cấp như thế nào?
- Doanh nghiệp có khả năng vận hành khi người sáng lập không trực tiếp tham gia từng vấn đề không?
- Tốc độ mở rộng có đang nhanh hơn tốc độ xây dựng bộ máy không?
Sức mạnh của lãnh đạo không chỉ nằm ở việc một cá nhân giỏi đến đâu. Ở quy mô franchise, sức mạnh thật sự nằm ở khả năng biến kinh nghiệm cá nhân thành năng lực của tổ chức.
3. Mạng lưới bên nhận quyền: Đừng chỉ nhìn số cửa hàng đang mở
Số lượng cửa hàng là một trong những chỉ số được sử dụng phổ biến nhất khi giới thiệu một thương hiệu nhượng quyền. Nhưng nhìn một con số tại một thời điểm có thể tạo ra bức tranh rất thiếu hoàn chỉnh.
Nếu một hệ thống có 100 cửa hàng đang hoạt động, nhà đầu tư cần biết 100 cửa hàng đó được hình thành như thế nào. Trong cùng khoảng thời gian, bao nhiêu cửa hàng đã mở, bao nhiêu cửa hàng đóng, bao nhiêu đơn vị bị thu hồi và bao nhiêu bên nhận quyền quyết định tiếp tục đầu tư thêm?
Do đó, khi đánh giá mạng lưới, cần chuyển từ quy mô tĩnh sang chuyển động của mạng lưới.
3.1. Số đơn vị đang hoạt động
Số đơn vị đang hoạt động cho thấy quy mô hiện tại của hệ thống nhưng không nên được đọc độc lập.
Nhà đầu tư cần phân loại tối thiểu:
- cửa hàng do bên nhượng quyền sở hữu;
- cửa hàng do bên nhận quyền sở hữu;
- số lượng bên nhận quyền thực tế;
- số đơn vị bình quân trên mỗi bên nhận quyền;
- sự phân bổ theo thời gian và khu vực.
Ví dụ, 100 cửa hàng do 100 bên nhận quyền khác nhau tạo ra một cấu trúc mạng lưới khác đáng kể so với 100 cửa hàng tập trung ở 10 nhà đầu tư lớn. Cả hai có thể là mô hình tốt, nhưng yêu cầu quản trị, mức độ phụ thuộc và ý nghĩa của con số 100 là khác nhau.
Quan trọng hơn, quy mô phải được đặt cạnh tuổi của hệ thống. Hai mạng lưới cùng có 50 đơn vị nhưng một bên mất mười năm để phát triển trong khi bên còn lại chỉ mất hai năm sẽ đặt ra những câu hỏi rất khác về tốc độ tăng trưởng và năng lực hỗ trợ.
3.2. Số cửa hàng đóng hoặc rời hệ thống
Số lượng đơn vị đóng là dữ liệu mà nhà đầu tư không nên bỏ qua.
Một cửa hàng đóng không tự động chứng minh mô hình thất bại. Nguyên nhân có thể đến từ vị trí, năng lực bên nhận quyền, thị trường, tài chính, hết thời hạn thuê hoặc nhiều lý do khác. Nhưng khi số lượng đóng tăng lên, bên nhận quyền tiềm năng cần hiểu vì sao chúng đóng.
Cần tránh hai cực đoan.
Thứ nhất là coi mọi cửa hàng đóng như bằng chứng thương hiệu kém. Cách đọc này quá đơn giản.
Thứ hai là bỏ qua hoàn toàn các cửa hàng đóng và chỉ nhìn số cửa hàng hiện hữu. Cách đọc này còn nguy hiểm hơn.
Một cách đánh giá có ý nghĩa hơn là theo dõi dòng vận động:
Đầu kỳ + Đơn vị mở mới − Đơn vị đóng/rời hệ thống = Đơn vị cuối kỳ
Từ đó, nhà đầu tư có thể đặt thêm câu hỏi:
- Cửa hàng đóng tập trung vào một thời điểm hay diễn ra liên tục?
- Tập trung ở một khu vực hay trên toàn hệ thống?
- Chủ yếu là cửa hàng mới hay cửa hàng đã hoạt động lâu?
- Đơn vị đóng tự nguyện, bị chấm dứt hay được bên nhượng quyền tiếp quản?
- Một địa điểm thất bại có được bán lại nhiều lần cho các bên nhận quyền mới không?
Điểm quan trọng không phải chỉ là tỷ lệ đóng, mà là mẫu hình đứng phía sau số cửa hàng đóng.
3.3. Bên nhận quyền mở thêm nhiều đơn vị
Một chỉ dấu đáng quan tâm khác là số bên nhận quyền quyết định đầu tư thêm cửa hàng sau khi đã trải nghiệm hệ thống thực tế.
Bên nhận quyền hiện hữu có lợi thế thông tin mà nhà đầu tư mới chưa có. Họ đã trả phí, triển khai, làm việc với bên nhượng quyền, trải qua giai đoạn vận hành và hiểu rõ hơn khoảng cách giữa tài liệu giới thiệu với thực tế.
Vì vậy, khi một tỷ lệ đáng kể bên nhận quyền tiếp tục mở thêm đơn vị, đây có thể là một tín hiệu tích cực cần được xem xét.
Tuy nhiên, cũng không nên biến tỷ lệ mở thêm thành bằng chứng tuyệt đối. Quyết định mở thêm có thể chịu ảnh hưởng bởi quyền phát triển khu vực, cam kết hợp đồng, mục tiêu chiến lược hoặc điều kiện riêng của từng nhà đầu tư.
Cách đọc phù hợp là xem đây như một chỉ báo về mức độ tin tưởng của người trong hệ thống, rồi kết hợp với dữ liệu khác thay vì sử dụng như kết luận duy nhất.
4. Sức khỏe tài chính: Bên nhượng quyền có đủ nguồn lực để tồn tại và tiếp tục đầu tư không?
Nhà đầu tư thường dành nhiều thời gian tính toán tình hình tài chính của cửa hàng mình dự kiến mở nhưng lại ít quan tâm đến sức khỏe tài chính của doanh nghiệp nhượng quyền.
Đây là một khoảng trống đáng kể.
Bên nhận quyền có thể ký hợp đồng trong nhiều năm. Trong khoảng thời gian đó, bên nhượng quyền phải tiếp tục duy trì đội ngũ, phát triển thương hiệu, quản lý mạng lưới và thực hiện những nghĩa vụ hỗ trợ đã cam kết. Tất cả những hoạt động này đều cần nguồn lực.
Do đó, tình hình tài chính của bên nhượng quyền không phải vấn đề riêng của họ. Nó liên quan trực tiếp đến khả năng doanh nghiệp tiếp tục thực hiện vai trò của một Franchisor trong tương lai.
4.1. Khả năng duy trì hoạt động của hệ thống
Đánh giá sức khỏe tài chính không nên dừng ở câu hỏi doanh nghiệp có lợi nhuận hay không.
Một doanh nghiệp có thể đang có lợi nhuận nhưng dòng tiền yếu, nghĩa vụ tài chính cao hoặc phải dành quá nhiều nguồn lực cho tăng trưởng. Ngược lại, một doanh nghiệp đang đầu tư mạnh có thể có lợi nhuận ngắn hạn thấp nhưng vẫn sở hữu nền tảng tài chính đủ tốt.
Vì vậy, cần nhìn tài chính như khả năng duy trì hoạt động, không chỉ như một chỉ số lợi nhuận.
Các nội dung cần được quan tâm gồm:
- quy mô doanh thu và xu hướng hoạt động;
- mức độ tạo lợi nhuận;
- dòng tiền;
- tài sản và nghĩa vụ tài chính;
- khả năng thanh toán;
- nguồn vốn dành cho phát triển;
- mức độ phụ thuộc vào dòng tiền từ việc bán quyền mới.
Điểm cuối đặc biệt cần được hiểu đúng.
Phí nhượng quyền ban đầu có thể là một nguồn thu của bên nhượng quyền. Tuy nhiên, nếu mô hình tài chính của doanh nghiệp phụ thuộc quá lớn vào việc liên tục bán thêm quyền mới để duy trì hoạt động, nhà đầu tư cần đặt câu hỏi về tính bền vững.
Một hệ thống khỏe về dài hạn phải tạo được giá trị từ mạng lưới đang vận hành, chứ không chỉ từ tốc độ tuyển thêm nhà đầu tư.
4.2. Khả năng tiếp tục đầu tư cho hoạt động hỗ trợ
Sức khỏe tài chính còn phải được đặt cạnh quy mô mạng lưới.
Khi hệ thống phát triển, chi phí của bên nhượng quyền không biến mất. Ngược lại, doanh nghiệp phải tiếp tục đầu tư nguồn lực cho thương hiệu, bộ máy, nhân sự, hỗ trợ mạng lưới và các hoạt động cần thiết để duy trì khả năng vận hành.
Điều cần quan tâm vì vậy không chỉ là:
“Bên nhượng quyền hiện có tiền hay không?”
Mà phải là:
“Nguồn lực tài chính có đủ để tiếp tục đầu tư khi mạng lưới tăng trưởng hay không?”
Nếu số đơn vị tăng nhanh nhưng ngân sách, đội ngũ và năng lực hỗ trợ không tăng tương ứng, những bên nhận quyền hiện hữu có thể phải chia sẻ một nguồn lực ngày càng mỏng.
Nhà đầu tư nên nhìn sức khỏe tài chính của bên nhượng quyền như một năng lực phục vụ tương lai, không đơn thuần là hồ sơ kế toán của quá khứ.
5. Danh tiếng và chất lượng: Bên nhượng quyền đang bảo vệ giá trị chung đến đâu?
Khi tham gia franchise, mỗi bên nhận quyền sử dụng cùng một thương hiệu với nhiều đơn vị khác. Điều đó tạo ra lợi thế về nhận biết nhưng đồng thời tạo ra sự phụ thuộc: trải nghiệm không tốt ở một đơn vị có thể tác động đến cách khách hàng nhìn nhận toàn thương hiệu.
Vì vậy, uy tín về chất lượng không chỉ là yếu tố marketing. Nó phản ánh phần nào khả năng bên nhượng quyền duy trì giá trị chung của mạng lưới.
5.1. Danh tiếng về sản phẩm và dịch vụ
Một thương hiệu nổi tiếng chưa chắc có danh tiếng tốt về chất lượng. Nhà đầu tư cần phân biệt giữa độ nhận biết và uy tín.
Độ nhận biết trả lời câu hỏi có bao nhiêu người biết thương hiệu.
Uy tín trả lời câu hỏi họ nghĩ gì về thương hiệu đó.
Đối với bên nhận quyền, yếu tố thứ hai thường có ý nghĩa kinh tế trực tiếp hơn. Một thương hiệu được biết đến rộng rãi nhưng gắn với chất lượng thiếu ổn định có thể khiến bên nhận quyền phải bỏ vốn để kinh doanh dưới một tên tuổi không tạo ra lợi thế như kỳ vọng.
Ở bước này, nhà đầu tư cần xem xét các khía cạnh như:
- thương hiệu được khách hàng liên tưởng với chất lượng gì;
- trải nghiệm có phù hợp với định vị doanh nghiệp công bố không;
- danh tiếng có nhất quán giữa các khu vực hay không;
- những vấn đề về chất lượng có mang tính đơn lẻ hay có dấu hiệu lặp lại;
- bên nhượng quyền phản ứng như thế nào khi chất lượng bị ảnh hưởng.
Không cần đòi hỏi một thương hiệu không có bất kỳ phản hồi tiêu cực nào. Điều quan trọng hơn là khả năng nhận diện, xử lý và ngăn vấn đề trở thành có tính hệ thống.
5.2. Khả năng duy trì tiêu chuẩn khi mạng lưới tăng trưởng
Chất lượng của một thương hiệu không chỉ được chứng minh ở cửa hàng mẫu hoặc những đơn vị tốt nhất. Đối với franchise, chất lượng phải có khả năng được duy trì trên nhiều đơn vị do nhiều chủ đầu tư khác nhau vận hành.
Đây là thách thức lớn hơn nhiều.
Một thương hiệu có thể vận hành rất tốt năm cửa hàng nhưng chưa chắc duy trì được mức độ nhất quán khi tăng lên 50 hoặc 100 cửa hàng. Khi mạng lưới lớn hơn, số lượng điểm cần kiểm soát tăng lên, khoảng cách địa lý mở rộng và năng lực của các bên nhận quyền cũng đa dạng hơn.
Do đó, khi đánh giá danh tiếng và chất lượng, cần quan tâm tới độ nhất quán của mạng lưới, không chỉ chất lượng tại những cửa hàng được lựa chọn để giới thiệu.
Bài này không đi sâu vào sổ tay vận hành, đào tạo, chuỗi cung ứng hay công nghệ kiểm soát. Những cấu phần đó thuộc phần đánh giá hệ thống nhượng quyền. Ở đây, vấn đề cần xác nhận là kết quả ở cấp doanh nghiệp: bên nhượng quyền có đang duy trì được một chuẩn chất lượng đủ ổn định trên toàn mạng lưới hay không?
6. Năng lực tổ chức hoạt động nhượng quyền
Một doanh nghiệp có thương hiệu tốt, tài chính ổn định và lãnh đạo có kinh nghiệm vẫn chưa đủ nếu không xây dựng được bộ máy chuyên trách để quản lý franchise.
Nhượng quyền không phải một công việc bổ sung có thể giao cho phòng kinh doanh xử lý trong thời gian rảnh. Khi có nhiều bên nhận quyền, doanh nghiệp phải đồng thời tuyển chọn đối tác, triển khai đơn vị mới, hỗ trợ đơn vị hiện hữu, kiểm soát chất lượng, giải quyết vấn đề và quản trị quan hệ dài hạn.
Do đó, câu hỏi cuối cùng là: bên nhượng quyền đã xây dựng một tổ chức thực sự để làm công việc này chưa?
6.1. Có đội ngũ chuyên trách hay không?
Một dấu hiệu quan trọng của mức độ trưởng thành là sự tồn tại của đội ngũ được giao trách nhiệm rõ ràng đối với hoạt động nhượng quyền.
Nhà đầu tư cần phân biệt giữa:
đội bán nhượng quyền
và
đội quản lý, hỗ trợ mạng lưới nhượng quyền.
Hai chức năng này không giống nhau.
Bán quyền tập trung vào tìm kiếm và chuyển đổi nhà đầu tư mới. Quản lý mạng lưới tập trung vào những gì xảy ra sau khi hợp đồng được ký.
Nếu doanh nghiệp có đội ngũ bán quyền rất mạnh nhưng thiếu nguồn lực dành cho những bên nhận quyền đã tham gia, mô hình tăng trưởng có thể mất cân đối.
Những câu hỏi nên đặt ra gồm:
- Có bộ phận chuyên trách franchise không?
- Bao nhiêu người thực sự phục vụ mạng lưới?
- Vai trò của từng vị trí là gì?
- Nhân sự phụ trách bán quyền có đồng thời phụ trách hỗ trợ sau bán không?
- Nguồn lực hiện tại đang phục vụ bao nhiêu đơn vị?
- Nếu mạng lưới tăng gấp đôi, kế hoạch tăng nguồn lực là gì?
Điều cần đánh giá không phải số người càng nhiều càng tốt. Điều quan trọng là nguồn lực có tương thích với quy mô và độ phức tạp của mạng lưới hay không.
6.2. Cấu trúc quản lý có rõ ràng không?
Một hệ thống mạnh phải giúp bên nhận quyền biết mình đang làm việc với ai.
Nếu mọi vấn đề đều phải đưa trực tiếp đến chủ doanh nghiệp hoặc không có đầu mối rõ ràng, hệ thống có thể vẫn hoạt động khi quy mô nhỏ nhưng khó mở rộng bền vững.
Cấu trúc tốt cần phân biệt được trách nhiệm giữa các nhóm công việc và có cơ chế phối hợp khi một vấn đề liên quan đến nhiều chức năng.
Ở cấp độ đánh giá doanh nghiệp, bên nhận quyền nên hiểu:
- ai là đầu mối quản lý quan hệ với mình;
- vấn đề vận hành được chuyển đến đâu;
- vấn đề thương mại được xử lý ở đâu;
- vấn đề nghiêm trọng được chuyển cấp như thế nào;
- ai có thẩm quyền quyết định cuối cùng;
- thời gian phản hồi và trách nhiệm có được xác định hay không.
Một tổ chức càng phụ thuộc vào “biết đúng người để gọi” thì càng khó xem là một hệ thống trưởng thành.
6.3. Khả năng phản hồi và hỗ trợ có theo kịp quy mô không?
Năng lực tổ chức chỉ có giá trị khi chuyển thành khả năng phục vụ thực tế.
Một doanh nghiệp có sơ đồ tổ chức đẹp nhưng liên tục phản hồi chậm, thiếu đầu mối hoặc không xử lý được vấn đề thì cấu trúc đó không tạo ra giá trị cho bên nhận quyền.
Vì vậy, nhà đầu tư cần đánh giá cả khả năng phản hồi.
Không nhất thiết mọi vấn đề đều phải được giải quyết ngay lập tức. Điều quan trọng là hệ thống có biết vấn đề đang ở đâu, ai chịu trách nhiệm, khi nào có phản hồi và nếu chưa giải quyết được thì chuyển cấp như thế nào.
Đây cũng là điểm cần đặt cạnh tốc độ phát triển mạng lưới. Một hệ thống hỗ trợ tốt ở quy mô 20 đơn vị chưa chắc giữ được chất lượng khi tăng lên 80 đơn vị nếu tổ chức không được mở rộng tương ứng.
Tốc độ tăng cửa hàng vì vậy phải luôn được so sánh với tốc độ tăng năng lực tổ chức.
7. Đọc sức mạnh bên nhượng quyền như một hệ thống, không phải sáu ô độc lập
Sáu nhóm tiêu chí trên không nên được đánh giá tách rời.
Một bên nhượng quyền mạnh phải thể hiện được sự nhất quán giữa lịch sử, lãnh đạo, mạng lưới, tài chính, danh tiếng và bộ máy tổ chức.
Có thể tổng hợp thành một khung sàng lọc như sau:
| Nhóm đánh giá | Câu hỏi trung tâm |
|---|---|
| Lịch sử doanh nghiệp | Mô hình và hoạt động nhượng quyền đã được kiểm nghiệm đủ lâu chưa? |
| Ban lãnh đạo | Đội ngũ có kinh nghiệm ngành, kinh nghiệm franchise và khả năng xây tổ chức không? |
| Mạng lưới bên nhận quyền | Mạng lưới đang tăng trưởng khỏe hay chỉ tăng số lượng? |
| Sức khỏe tài chính | Doanh nghiệp có đủ nguồn lực duy trì và tiếp tục đầu tư cho mạng lưới không? |
| Danh tiếng và chất lượng | Thương hiệu có giữ được uy tín và độ nhất quán khi mở rộng không? |
| Năng lực tổ chức nhượng quyền | Có đội ngũ, cấu trúc và khả năng phản hồi tương thích với quy mô không? |
Điều quan trọng là không sử dụng một yếu tố tích cực để che lấp một vấn đề nghiêm trọng ở yếu tố khác.
Ví dụ, một thương hiệu có lịch sử lâu năm không thể bù cho tình trạng tài chính yếu. Một ban lãnh đạo có hồ sơ rất mạnh không thể bù cho mạng lưới liên tục đóng cửa. Một mạng lưới tăng nhanh cũng không thể bù cho việc tổ chức hỗ trợ không theo kịp.
Đánh giá tốt phải tìm kiếm sự nhất quán của toàn bộ bức tranh.
8. Những dữ liệu tối thiểu nên yêu cầu trước khi kết luận
Ở giai đoạn này, bên nhận quyền chưa thực hiện toàn bộ quy trình thẩm định chuyên sâu. Tuy nhiên, kết luận về sức mạnh của bên nhượng quyền không nên chỉ dựa vào bài giới thiệu doanh nghiệp.
Tối thiểu, nhà đầu tư nên yêu cầu hoặc tìm cách xác minh các nhóm thông tin sau:
- lịch sử doanh nghiệp và thời điểm bắt đầu nhượng quyền;
- thông tin về đội ngũ lãnh đạo chủ chốt;
- số đơn vị đang hoạt động;
- số đơn vị đã mở và đóng trong các giai đoạn gần đây;
- số bên nhận quyền và số bên đang sở hữu nhiều đơn vị;
- thông tin tài chính đủ để đánh giá khả năng duy trì hoạt động;
- cấu trúc tổ chức phụ trách franchise;
- phạm vi trách nhiệm của đội ngũ hỗ trợ;
- những thông tin có thể giúp đánh giá danh tiếng và mức độ nhất quán của mạng lưới.
Nếu doanh nghiệp chỉ sẵn sàng nói về số cửa hàng mở mới, doanh thu dự kiến và độ nổi tiếng của thương hiệu nhưng không thể cung cấp một bức tranh hợp lý về doanh nghiệp đứng phía sau, nhà đầu tư chưa có đủ cơ sở để kết luận bên nhượng quyền mạnh.
Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Một nhà đầu tư mua franchise thường nghĩ mình đang lựa chọn một thương hiệu. Trên thực tế, họ đang lựa chọn một đối tác kinh doanh dài hạn.
Tên thương hiệu có thể giúp cửa hàng tiếp cận khách hàng nhanh hơn. Mô hình kinh doanh có thể giúp giảm thời gian thử sai. Nhưng trong nhiều năm sau khi hợp đồng được ký, chính doanh nghiệp đứng sau thương hiệu mới là đơn vị phải tiếp tục phát triển, tổ chức nguồn lực và thực hiện những cam kết của hệ thống.
Vì vậy, không nên hỏi đơn giản:
“Thương hiệu này lớn đến đâu?”
Cần hỏi:
“Doanh nghiệp đứng sau thương hiệu có đủ khỏe để tiếp tục thực hiện vai trò của bên nhượng quyền khi hệ thống lớn lên hay không?”
Sức mạnh thật sự của một Franchisor không nằm ở một con số riêng lẻ. Nó được hình thành từ sự kết hợp của kinh nghiệm đủ sâu, đội ngũ lãnh đạo phù hợp, mạng lưới có chất lượng, nền tảng tài chính đủ sức chịu đựng, danh tiếng được duy trì và một bộ máy nhượng quyền có khả năng phục vụ quy mô hiện tại lẫn tương lai.
Đặc biệt, cần phân biệt rõ ba lớp đánh giá.
Thương hiệu mạnh trả lời câu hỏi khách hàng nhìn nhận thương hiệu thế nào.
Bên nhượng quyền mạnh trả lời câu hỏi doanh nghiệp đứng phía sau có đủ năng lực quản trị và tài chính hay không.
Hệ thống nhượng quyền mạnh trả lời câu hỏi những gì bên nhận quyền được chuyển giao có thực sự đầy đủ, sử dụng được và có khả năng hỗ trợ vận hành hay không.
Ba lớp này liên quan chặt chẽ nhưng không thể thay thế cho nhau.
Nguyên tắc ra quyết định
Không đánh giá sức mạnh của bên nhượng quyền bằng độ nổi tiếng của thương hiệu hoặc số cửa hàng đang mở. Chỉ tiếp tục thẩm định khi có đủ cơ sở cho thấy doanh nghiệp có lịch sử phù hợp, ban lãnh đạo đủ năng lực, mạng lưới phát triển có chất lượng, nền tảng tài chính đủ sức duy trì hệ thống và bộ máy tổ chức có khả năng đồng hành với bên nhận quyền trong dài hạn.
Một bên nhượng quyền đáng để tiếp tục xem xét không nhất thiết phải hoàn hảo ở mọi tiêu chí. Nhưng những điểm chưa rõ phải có khả năng được giải thích và kiểm chứng.
Nếu một vấn đề quan trọng không thể được xác minh, câu trả lời phù hợp không phải là tự điền vào khoảng trống bằng kỳ vọng.
Đó là tín hiệu để tạm dừng và kiểm tra sâu hơn.
Bài tiếp theo
Nhận quyền #9: 12 dấu hiệu cảnh báo khi đánh giá một cơ hội nhượng quyền
Sau khi hiểu cách đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp đứng sau thương hiệu, bước tiếp theo là nhận diện những tín hiệu bất thường có thể cho thấy một cơ hội cần được kiểm tra sâu hơn, từ dữ liệu tài chính thiếu cơ sở, số cửa hàng đóng, phạm vi hỗ trợ không rõ đến tốc độ mở rộng vượt quá năng lực thực tế của hệ thống.