Đánh giá nhu cầu thị trường vì vậy nên được thực hiện trước khi đi sâu vào thương hiệu, tài chính hay lựa chọn một mặt bằng cụ thể.

1. Vì sao thương hiệu mạnh vẫn có thể không phù hợp với thị trường địa phương?

Một trong những lợi thế quan trọng của nhượng quyền thương mại là bên nhận quyền có thể tham gia vào một mô hình đã được thử nghiệm, sử dụng thương hiệu đã hình thành và tiếp cận hệ thống vận hành, đào tạo, tiếp thị và hỗ trợ sẵn có.

Nhưng một mô hình đã được chứng minh không đồng nghĩa với việc mô hình đó có thể tạo ra kết quả giống nhau tại mọi thị trường.

Tài liệu đào tạo nhượng quyền xác định sự am hiểu địa phương là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến thành công của bên nhận quyền.

Vì vậy, nhà đầu tư cần tách biệt hai câu hỏi:

Thương hiệu này có mạnh không?

và

Thương hiệu này có phù hợp với thị trường mà tôi dự kiến đầu tư không?

Đây là hai câu hỏi khác nhau.

Cẩm nang Franchisee cũng xác định riêng việc đánh giá nhu cầu thị trường địa phương là bước đầu của giai đoạn sàng lọc cơ hội nhượng quyền, tập trung vào nhu cầu, sức mua, cạnh tranh, vùng phục vụ và khả năng tạo doanh thu tại khu vực dự kiến.

1.1. Khác biệt về nhu cầu

Một sản phẩm được tiêu thụ mạnh tại thị trường này chưa chắc có cùng mức nhu cầu tại một thị trường khác.

Sự khác biệt có thể đến từ cơ cấu dân cư, nghề nghiệp, lối sống, văn hóa tiêu dùng, mức độ phát triển của ngành hàng, nhu cầu sử dụng sản phẩm hoặc mức độ quen thuộc của khách hàng với loại hình kinh doanh.

Vì vậy, bên nhận quyền không nên chỉ hỏi:

“Ở khu vực này có người mua sản phẩm hay không?”

Câu hỏi quan trọng hơn là:

“Có đủ số lượng khách hàng cần sản phẩm này, với tần suất đủ lớn, để duy trì hoạt động của một đơn vị kinh doanh hay không?”

Đây là sự khác biệt giữa có nhu cầu và có một thị trường đủ lớn.

Franchise Handbook cũng đặt câu hỏi trực tiếp khi đánh giá một cơ hội nhượng quyền: khu vực dự kiến có đủ nhu cầu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ hay không và nhu cầu đó diễn ra quanh năm hay chỉ theo mùa.

1.2. Khác biệt về sức mua

Có nhu cầu chưa đồng nghĩa với có khả năng chi trả.

Khách hàng có thể thích một sản phẩm nhưng không mua hoặc không mua đủ thường xuyên nếu mức giá vượt quá khả năng hoặc mức sẵn lòng chi trả.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với những thương hiệu được phát triển từ thị trường có mức thu nhập, mặt bằng giá hoặc cấu trúc chi tiêu khác biệt với địa phương mà bên nhận quyền dự kiến đầu tư.

Do đó, dân số đông chưa chắc đồng nghĩa với thị trường lớn.

Một khu vực có dân số lớn nhưng tỷ lệ khách hàng phù hợp và khả năng chi trả thấp có thể kém hấp dẫn hơn một khu vực nhỏ hơn nhưng tập trung nhiều khách hàng mục tiêu có sức mua phù hợp.

Chỉ tiêu cần quan tâm vì vậy không phải tổng dân số mà là quy mô khách hàng có khả năng mua thực tế.

1.3. Khác biệt về hành vi tiêu dùng

Hai thị trường có quy mô dân số và mức thu nhập tương đương vẫn có thể tạo ra kết quả kinh doanh rất khác nhau.

Khách hàng có thể khác nhau về thời điểm mua, tần suất mua, mức độ trung thành, thói quen di chuyển, cách lựa chọn thương hiệu, mức độ nhạy cảm về giá hoặc xu hướng mua trực tiếp và đặt hàng từ xa.

Cùng một sản phẩm, tại một khu vực khách hàng có thể sử dụng thường xuyên, trong khi tại khu vực khác sản phẩm chỉ được xem là lựa chọn mang tính trải nghiệm.

Sự khác biệt về hành vi có thể dẫn đến sự khác biệt rất lớn về lượng giao dịch.

Vì vậy, thành công của thương hiệu tại một địa phương khác chỉ cho thấy mô hình có khả năng hoạt động, nhưng chưa phải bằng chứng đầy đủ rằng mô hình sẽ phù hợp với thị trường mới.

2. Đánh giá nhu cầu thị trường

Franchise Handbook cho rằng trước khi bắt đầu một hoạt động kinh doanh, nhà đầu tư cần xác định liệu thị trường cho sản phẩm hoặc dịch vụ có thực sự tồn tại hay không. Những vấn đề cần xem xét bao gồm số lượng khách hàng tiềm năng, nhu cầu mà sản phẩm đáp ứng, mức giá phù hợp, đối thủ cạnh tranh và thị trường ngách có thể khai thác.

Đối với bên nhận quyền, nhu cầu thị trường nên được xem xét qua bốn lớp: quy mô khách hàng, tần suất mua, tính mùa vụ và xu hướng thị trường.

2.1. Quy mô khách hàng

Sai lầm phổ biến là sử dụng tổng dân số của một tỉnh, thành phố hoặc quận làm đại diện cho quy mô thị trường.

Một cửa hàng không phục vụ toàn bộ dân số.

Điều cần xác định là bao nhiêu người thực sự thuộc nhóm khách hàng mục tiêu và có khả năng tiếp cận mô hình.

Có thể sử dụng một khung phân tích đơn giản:

Quy mô khách hàng khả dụng = Quy mô dân số trong vùng phục vụ × Tỷ lệ thuộc nhóm khách hàng mục tiêu × Khả năng tiếp cận thực tế

Đây chưa phải công thức dự báo doanh thu. Mục đích của nó là giúp nhà đầu tư chuyển từ nhận định cảm tính sang tư duy định lượng.

Bên nhận quyền cần trả lời được năm câu hỏi:

1. Khách hàng chính của mô hình là ai?
2. Họ sống, làm việc hoặc thường xuyên xuất hiện ở đâu?
3. Nhu cầu thực sự khiến họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ là gì?
4. Có bao nhiêu khách hàng như vậy trong vùng mà mô hình có thể phục vụ?
5. Quy mô nhóm khách hàng này đang tăng, ổn định hay giảm?

Một thị trường nhỏ nhưng tập trung đúng nhóm khách hàng có thể hấp dẫn hơn một thị trường lớn nhưng khách hàng mục tiêu phân tán.

2.2. Tần suất mua

Quy mô khách hàng chỉ phản ánh một phần của nhu cầu.

Một thị trường có 50.000 khách hàng tiềm năng nhưng mỗi người chỉ mua một lần mỗi năm có bản chất hoàn toàn khác với thị trường có 10.000 khách hàng nhưng mỗi người có thể mua nhiều lần mỗi tháng.

Có thể nhìn vấn đề theo công thức:

Nhu cầu giao dịch tiềm năng = Số khách hàng khả dụng × Tần suất mua

Tần suất mua càng cao, một cơ sở khách hàng nhỏ càng có khả năng tạo ra lượng giao dịch lớn.

Tài liệu đào tạo nhượng quyền cũng đặt riêng câu hỏi liệu sản phẩm hoặc dịch vụ có tần suất mua lặp lại cao hay không trong quá trình đánh giá nhu cầu.

Bên nhận quyền cần đặc biệt phân biệt ba nhóm:

1. Người quan tâm.
2. Người đã từng mua.
3. Khách hàng mua thường xuyên.

Ba nhóm này hoàn toàn khác nhau về giá trị đối với hoạt động kinh doanh.

2.3. Tính mùa vụ

Không phải mọi nhu cầu đều phân bổ đồng đều trong năm.

Một mô hình có thể có nhu cầu rất cao vào mùa hè, cuối tuần, mùa du lịch, dịp lễ hoặc một số thời điểm nhất định nhưng giảm mạnh trong thời gian còn lại.

Do đó cần phân biệt:

1. Nhu cầu quanh năm.
2. Nhu cầu theo mùa.
3. Nhu cầu theo sự kiện.
4. Nhu cầu phát sinh từ xu hướng ngắn hạn.

Franchise Handbook cũng xem việc xác định nhu cầu quanh năm hay theo mùa là một tiêu chí quan trọng khi lựa chọn cơ hội nhượng quyền.

Nếu doanh thu dự kiến phụ thuộc quá lớn vào một vài tháng cao điểm, câu hỏi quan trọng không phải:

“Mùa cao điểm có thể bán được bao nhiêu?”

Mà phải là:

“Trong mùa thấp điểm, nhu cầu còn đủ để duy trì hoạt động hay không?”

2.4. Xu hướng thị trường

Một thị trường hấp dẫn không chỉ cần có nhu cầu ở thời điểm hiện tại.

Bên nhận quyền còn cần quan sát chiều hướng của nhu cầu:

Nhu cầu đang tăng, ổn định hay giảm?

Nhóm khách hàng mục tiêu đang mở rộng hay thu hẹp?

Một hành vi tiêu dùng mới đang hình thành xu hướng dài hạn hay chỉ là hiện tượng nhất thời?

Franchise Handbook xác định doanh nghiệp cần đáp ứng một nhu cầu, giải quyết một vấn đề hoặc phản hồi một xu hướng của thị trường. Tài liệu đồng thời đặt vấn đề phân biệt xu hướng có nền tảng với hiện tượng mang tính nhất thời.

Điều này đặc biệt quan trọng với đầu tư nhượng quyền vì thời gian triển khai và thu hồi vốn thường dài hơn vòng đời của một trào lưu tiêu dùng ngắn hạn.

3. Đánh giá cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh không đơn giản là đếm số lượng cửa hàng cùng ngành.

Câu hỏi quan trọng hơn là:

Khách hàng hiện có những lựa chọn nào để giải quyết cùng một nhu cầu?

Tài liệu đào tạo nhượng quyền đề xuất đánh giá mức độ cạnh tranh, năng lực của đối thủ, mức giá họ cung cấp và khả năng tồn tại một thị trường ngách chưa được phục vụ đầy đủ.

3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ trực tiếp là những doanh nghiệp đang phục vụ cùng nhóm khách hàng, cùng loại nhu cầu và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương đồng.

Tuy nhiên, không nên chỉ đếm số lượng đối thủ.

Cần đánh giá cả chất lượng cạnh tranh.

Một khu vực có mười cửa hàng nhưng phần lớn vận hành yếu có thể vẫn còn cơ hội.

Ngược lại, một khu vực chỉ có ba đối thủ nhưng cả ba đều có thương hiệu mạnh, vị trí tốt, lượng khách ổn định và năng lực vận hành cao có thể là thị trường khó thâm nhập hơn nhiều.

Do đó:

Số lượng đối thủ không phản ánh đầy đủ cường độ cạnh tranh.

3.2. Đối thủ thay thế

Khách hàng không nhất thiết lựa chọn giữa những doanh nghiệp thuộc cùng một ngành.

Khách hàng lựa chọn giữa những giải pháp có khả năng đáp ứng cùng một nhu cầu.

Một người cần bữa sáng có thể lựa chọn nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Một người cần nơi gặp gỡ có thể lựa chọn quán cà phê, nhà hàng hoặc một không gian khác.

Một người cần giải trí cũng có thể lựa chọn nhiều loại hình dịch vụ khác nhau.

Do đó, bên nhận quyền cần đặt câu hỏi:

“Nếu khách hàng không mua sản phẩm của thương hiệu này, họ sẽ sử dụng ngân sách đó cho lựa chọn nào khác?”

Câu trả lời sẽ giúp xác định phạm vi cạnh tranh thực tế.

3.3. Mức giá thị trường

Giá của đối thủ tạo ra một hệ quy chiếu quan trọng về mức sẵn lòng chi trả của khách hàng.

Một thương hiệu có thể sở hữu sản phẩm tốt nhưng nếu mức giá cao hơn đáng kể so với mặt bằng thị trường thì thương hiệu phải tạo ra đủ giá trị khác biệt để thuyết phục khách hàng.

Ngược lại, nếu bên nhận quyền phải liên tục giảm giá để phù hợp với địa phương thì cần xem xét lại mức độ phù hợp giữa mô hình và thị trường.

Do đó, không nên chỉ hỏi:

“Đối thủ đang bán bao nhiêu?”

Câu hỏi quan trọng hơn là:

“Khách hàng tại thị trường này sẵn sàng trả bao nhiêu cho nhu cầu mà mô hình đang phục vụ?”

3.4. Khoảng trống thị trường

Một quan niệm phổ biến là khu vực chưa có đối thủ sẽ hấp dẫn hơn.

Điều đó chưa chắc đúng.

Không có đối thủ có thể phản ánh hai trạng thái hoàn toàn khác nhau:

1. Thị trường chưa được khai thác.
2. Thị trường chưa đủ nhu cầu để hấp dẫn doanh nghiệp tham gia.

Vì vậy, một khoảng trống thị trường chỉ thực sự có giá trị khi đồng thời tồn tại hai điều kiện:

Có nhu cầu chưa được đáp ứng đầy đủ.

và

Mô hình có khả năng đáp ứng nhu cầu đó tốt hơn những lựa chọn hiện hữu.

Đây là cơ sở để xác định thị trường ngách (Market Niche) có thể khai thác. Franchise Handbook cũng đưa việc xác định thị trường ngách vào nhóm câu hỏi quan trọng của quá trình nghiên cứu thị trường.

4. Đánh giá vùng phục vụ

Một sai lầm khác khi đánh giá thị trường là sử dụng địa giới hành chính làm phạm vi thị trường.

Một cửa hàng không phục vụ toàn bộ một thành phố hoặc một quận.

Mỗi mô hình có một vùng phục vụ (Catchment Area), tức khu vực mà khách hàng có khả năng và sẵn sàng tiếp cận sản phẩm hoặc dịch vụ.

Vì vậy, tư duy cần chuyển từ:

Quy mô của thành phố

sang

Quy mô vùng phục vụ thực tế của mô hình.

4.1. Lưu lượng khách hàng

Một khu vực đông người chưa chắc là một khu vực tốt.

Điều quan trọng không phải chỉ là lưu lượng mà là lưu lượng khách hàng phù hợp.

Một vị trí có lượng người đi qua rất lớn nhưng phần lớn không thuộc nhóm khách hàng mục tiêu vẫn có thể tạo ra kết quả kinh doanh thấp.

Bên nhận quyền cần đánh giá:

1. Ai đang xuất hiện trong khu vực?
2. Họ xuất hiện vào thời điểm nào?
3. Họ đến khu vực với mục đích gì?
4. Họ có thuộc nhóm khách hàng của thương hiệu hay không?
5. Hành trình của họ có thuận lợi cho việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ hay không?

Điều cần tìm không phải nơi có nhiều người nhất mà là nơi có đủ khách hàng phù hợp nhất.

4.2. Khả năng tiếp cận

Khoảng cách địa lý chưa phản ánh đầy đủ khả năng tiếp cận.

Hai khu vực cách cửa hàng cùng một khoảng cách có thể có giá trị thị trường rất khác nhau do hướng giao thông, thời gian di chuyển, thói quen đi lại hoặc mức độ thuận tiện.

Do đó, bên nhận quyền nên nhìn vùng phục vụ theo thời gian và mức độ thuận tiện, thay vì chỉ dựa trên số kilômét.

Một khách hàng cách cửa hàng 2 km nhưng mất 20 phút di chuyển có thể khó tiếp cận hơn một khách hàng cách 5 km nhưng chỉ cần 10 phút.

4.3. Bán kính khách hàng

Không có một bán kính phục vụ chuẩn áp dụng cho mọi mô hình nhượng quyền.

Bán kính phụ thuộc vào loại sản phẩm hoặc dịch vụ, tần suất mua, giá trị giao dịch, mức độ khác biệt của thương hiệu, khả năng thay thế, mục đích chuyến đi và mức độ thuận tiện khi tiếp cận.

Những sản phẩm có tần suất sử dụng cao thường yêu cầu sự thuận tiện lớn hơn.

Ngược lại, những mô hình có tính điểm đến hoặc mức độ khác biệt cao có thể thu hút khách hàng từ khu vực xa hơn.

Bởi vậy, vùng phục vụ nên được xác định từ hành vi khách hàng thực tế, thay vì vẽ một vòng tròn cố định quanh vị trí dự kiến.

4.4. Mức thuê phù hợp với khả năng tạo doanh thu

Ở bước này chưa cần lựa chọn một mặt bằng cụ thể.

Tuy nhiên, bên nhận quyền vẫn cần xác định liệu những khu vực có mật độ khách hàng phù hợp có mặt bằng với chi phí mà mô hình có khả năng chịu được hay không.

Một khu vực có nhu cầu rất tốt nhưng chi phí hiện diện quá cao chưa chắc là thị trường phù hợp.

Ngược lại, mặt bằng giá thấp không tạo ra lợi thế nếu vùng phục vụ không có đủ khách hàng.

Câu hỏi vì vậy không nên là:

“Mặt bằng ở đây có rẻ không?”

Mà nên là:

“Chi phí để hiện diện tại khu vực có đủ khách hàng mục tiêu có tương thích với khả năng tạo doanh thu của mô hình hay không?”

Đây vẫn là đánh giá ở cấp độ thị trường, chưa phải bước lựa chọn một mặt bằng cụ thể.

5. Cổng đánh giá mức độ phù hợp thị trường

Sau khi đánh giá nhu cầu, sức mua, cạnh tranh và vùng phục vụ, bên nhận quyền cần có một điểm kiểm soát để quyết định có nên tiếp tục thẩm định cơ hội hay không.

Có thể gọi đây là Cổng đánh giá mức độ phù hợp thị trường (Market Fit Gate).

Mục tiêu của bước này không phải quyết định cuối cùng có mua nhượng quyền hay không.

Mục tiêu là trả lời:

Thị trường này có đủ cơ sở để thương hiệu tiếp tục được đưa vào danh sách thẩm định sâu hay không?

Cẩm nang Franchisee xác định ba nội dung cốt lõi của bước này gồm mức độ phù hợp thị trường, tiềm năng doanh thu và doanh thu tối thiểu cần đạt.

5.1. Mức độ phù hợp thị trường

Mức độ phù hợp thị trường (Market Fit) phản ánh mức độ tương thích giữa giá trị mà mô hình cung cấp và nhu cầu thực tế của khách hàng địa phương.

Một thị trường có mức độ phù hợp sơ bộ khi bên nhận quyền có thể trả lời rõ bốn câu hỏi:

Nếu những câu hỏi này chưa thể được trả lời bằng dữ liệu, khảo sát hoặc quan sát thị trường có cơ sở thì chưa nên chuyển sang bước phân tích tài chính chuyên sâu.

5.2. Tiềm năng doanh thu

Có nhu cầu chưa đồng nghĩa với có đủ doanh thu.

Tiềm năng doanh thu (Sales Potential) phản ánh khả năng chuyển quy mô nhu cầu thành lượng giao dịch và doanh thu.

Ở giai đoạn sàng lọc, chưa cần xây dựng một mô hình tài chính hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên nhận quyền có thể sử dụng một logic khái quát:

Tiềm năng doanh thu = Quy mô khách hàng khả dụng × Tần suất mua × Khả năng thu hút khách hàng × Giá trị giao dịch bình quân

Điểm quan trọng của công thức không phải tạo ra một con số tuyệt đối chính xác.

Giá trị lớn nhất của nó là buộc nhà đầu tư trả lời được:

Doanh thu dự kiến sẽ đến từ đâu?

Nếu dự báo doanh thu chỉ bắt đầu từ một con số mà bên nhượng quyền cung cấp nhưng nhà đầu tư chưa biết khu vực có bao nhiêu khách hàng, tần suất mua bao nhiêu và mô hình cần giành được bao nhiêu khách để đạt doanh thu đó thì dự báo vẫn chưa có nền tảng thị trường đủ chắc chắn.

5.3. Doanh thu tối thiểu cần đạt

Bước cuối cùng của quá trình sàng lọc là đặt tiềm năng doanh thu cạnh mức doanh thu tối thiểu mà mô hình cần đạt để hoạt động hợp lý.

Bài này chưa đi sâu vào điểm hòa vốn, lợi nhuận, tỷ suất đầu tư hay thời gian hoàn vốn. Đây là những nội dung cần được phân tích riêng trong phần tài chính.

Tuy nhiên, bên nhận quyền cần hiểu một nguyên tắc:

Thị trường chỉ đáng để tiếp tục thẩm định khi tiềm năng doanh thu đủ cao so với mức doanh thu tối thiểu mà mô hình cần đạt.

Nếu để đạt được doanh thu tối thiểu, một cửa hàng phải giành tỷ trọng quá lớn trong tổng nhu cầu của toàn bộ vùng phục vụ thì giả định kinh doanh có thể không thực tế.

Trong trường hợp này, vấn đề không nhất thiết nằm ở vận hành.

Vấn đề có thể nằm ngay ở quy mô thị trường.

Franchise Handbook cũng đặt việc xác định có thị trường hay không trước câu hỏi tiếp theo là mô hình có thể tạo đủ lợi nhuận để xứng đáng với thời gian, công sức và vốn đầu tư hay không.

6. Ba kết quả sau khi đánh giá thị trường

Sau bước đánh giá, bên nhận quyền có thể phân loại cơ hội theo ba trạng thái:

Điểm quan trọng là tạm dừng không đồng nghĩa với từ bỏ.

Nếu chưa đủ dữ liệu, quyết định chuyên nghiệp nhất đôi khi là chưa ra quyết định. Bên nhận quyền có thể tiếp tục khảo sát, kiểm tra giả định hoặc yêu cầu thêm dữ liệu trước khi đưa thương hiệu vào bước thẩm định tiếp theo.

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Một thương hiệu mạnh có thể giúp bên nhận quyền rút ngắn thời gian xây dựng nhận biết, tiếp cận một mô hình đã được thử nghiệm và tận dụng hệ thống vận hành sẵn có.

Nhưng thương hiệu không thể tạo ra một thị trường nếu nhu cầu thực tế không tồn tại hoặc không đủ lớn.

Trong chuỗi giá trị nhượng quyền, tài liệu đào tạo cũng xác định việc đánh giá tiềm năng thị trường địa phương cho thương hiệu được lựa chọn là một nhiệm vụ trực tiếp của bên nhận quyền.

Do đó, trình tự tư duy không nên là:

Thấy thương hiệu nổi tiếng → mua nhượng quyền → tìm mặt bằng → mở cửa hàng → chờ khách đến.

Trình tự hợp lý hơn là:

Nhu cầu thị trường → khách hàng mục tiêu → sức mua → hành vi tiêu dùng → cạnh tranh → vùng phục vụ → tiềm năng doanh thu → tiếp tục thẩm định cơ hội đầu tư.

Cần đặc biệt phân biệt thương hiệu mạnh, bên nhượng quyền mạnh, hệ thống nhượng quyền mạnh và thị trường phù hợp. Đây là những điều kiện khác nhau và không thể thay thế cho nhau.

Cẩm nang Franchisee cũng xác lập nguyên tắc không đánh đồng sức mạnh thương hiệu, năng lực của bên nhượng quyền và sức mạnh của hệ thống chuyển giao.

Một thương hiệu rất mạnh vẫn có thể được đầu tư tại một thị trường không phù hợp.

Một thị trường rất tiềm năng cũng chưa đủ để chứng minh bên nhượng quyền có năng lực tốt.

Một quyết định đầu tư nhượng quyền chỉ trở nên đáng cân nhắc khi thị trường phù hợp, thương hiệu phù hợp, hệ thống có khả năng chuyển giao và bài toán tài chính có khả năng tạo ra kết quả hợp lý.

Nguyên tắc ra quyết định

Không lựa chọn một thương hiệu nhượng quyền chỉ vì thương hiệu đã thành công ở nơi khác. Chỉ tiếp tục thẩm định khi có đủ cơ sở cho thấy thị trường địa phương có nhu cầu thực, khách hàng đủ lớn, sức mua phù hợp và tiềm năng doanh thu đủ để hỗ trợ mô hình.

Bên nhận quyền không chỉ đầu tư vào độ nổi tiếng của một thương hiệu.

Bên nhận quyền đang đầu tư vào khả năng một hệ thống kinh doanh tạo ra kết quả trong một thị trường cụ thể.

Bài tiếp theo

Nhận quyền #7: 8 tiêu chí lựa chọn một thương hiệu nhượng quyền

Sau khi xác nhận thị trường địa phương có đủ tiềm năng, bước tiếp theo là xây dựng một bộ tiêu chí thống nhất để so sánh các cơ hội nhượng quyền và lựa chọn danh sách thương hiệu cần được thẩm định sâu.