Nhận quyền #10: Đánh giá tốc độ mở rộng của bên nhượng quyền

Đối với bên nhận quyền, vấn đề cần đánh giá không phải chỉ là thương hiệu đang có bao nhiêu cửa hàng, mà là hệ thống đã tạo ra sự tăng trưởng đó bằng cách nào, có duy trì được những đơn vị đã mở hay không và năng lực hỗ trợ phía sau có tăng tương ứng với quy mô mạng lưới hay không.

1. Tăng trưởng nhanh chưa chắc là tăng trưởng khỏe

Khả năng nhân rộng là một trong những đặc điểm quan trọng của mô hình nhượng quyền. Thay vì bên nhượng quyền phải tự bỏ vốn, tuyển người và quản lý toàn bộ cửa hàng, hệ thống có thể phát triển thông qua nguồn vốn và năng lực vận hành của nhiều bên nhận quyền độc lập. Nhờ đó, mạng lưới franchise có khả năng tăng số lượng đơn vị nhanh hơn một chuỗi chỉ sử dụng cửa hàng do doanh nghiệp trực tiếp đầu tư.

Nhưng chính cơ chế này cũng tạo ra một rủi ro đặc thù: khả năng bán thêm quyền có thể tăng nhanh hơn khả năng quản lý những quyền đã bán.

Mỗi cửa hàng mới không chỉ tạo thêm một điểm bán. Nó đồng thời làm phát sinh thêm nhu cầu lựa chọn nhà đầu tư, thẩm định địa điểm, đào tạo, hỗ trợ khai trương, cung ứng, giám sát, truyền thông nội bộ, kiểm soát chất lượng và xử lý các vấn đề vận hành. Khi số cửa hàng tăng nhưng những năng lực này không phát triển tương ứng, quy mô thương mại có thể đi trước năng lực tổ chức.

Do đó, một hệ thống tăng trưởng tốt cần được nhìn đồng thời trên ba phương diện:

• Quy mô tăng trưởng: Mạng lưới tăng thêm bao nhiêu đơn vị?
• Chất lượng tăng trưởng: Các đơn vị mới có tồn tại và hoạt động ổn định không?
• Năng lực hấp thụ tăng trưởng: Bên nhượng quyền có đủ nguồn lực để phục vụ một mạng lưới lớn hơn không?

Nếu chỉ nhìn vào số lượng cửa hàng mở mới, nhà đầu tư mới thấy đầu vào của tăng trưởng. Muốn đánh giá chất lượng, phải nhìn cả những cửa hàng rời hệ thống, mức độ tái đầu tư của Franchisee hiện hữu và năng lực mà bên nhượng quyền xây dựng phía sau.

Nói cách khác:

Tăng trưởng mạng lưới không nên được đo bằng số cửa hàng được mở, mà bằng khả năng mở thêm cửa hàng mà không làm suy giảm chất lượng của những cửa hàng đã tồn tại.

2. Kiểm tra tốc độ mở mới

Số lượng đơn vị hiện tại chỉ là một ảnh chụp tại một thời điểm. Để hiểu mạng lưới đang phát triển như thế nào, cần nhìn quá trình hình thành con số đó theo thời gian, theo khu vực và theo loại hình sở hữu.

Câu hỏi không nên dừng ở:

“Thương hiệu có bao nhiêu cửa hàng?”

Mà cần chuyển thành:

“Mạng lưới đã tăng từ bao nhiêu lên bao nhiêu, trong khoảng thời gian nào, ở những thị trường nào và do những nhóm nhà đầu tư nào tạo ra?”

2.1. Đánh giá tốc độ mở theo năm

Một thương hiệu có 100 cửa hàng có thể đã mất mười năm để đạt quy mô này hoặc tăng từ 30 lên 100 cửa hàng chỉ trong hai năm. Cùng là 100 đơn vị nhưng áp lực lên hệ thống hoàn toàn khác nhau.

Do đó, nhà đầu tư nên xây dựng tối thiểu một chuỗi dữ liệu theo năm gồm:

• Số đơn vị đầu kỳ.
• Số đơn vị mở mới.
• Số đơn vị đóng hoặc rời hệ thống.
• Số đơn vị cuối kỳ.
• Số cửa hàng do bên nhượng quyền sở hữu.
• Số cửa hàng do bên nhận quyền sở hữu.

Một chỉ tiêu đơn giản nhưng hữu ích là:

Tăng trưởng ròng mạng lưới = Số đơn vị mở mới − Số đơn vị đóng hoặc rời hệ thống

Chỉ tiêu này giúp phân biệt rõ hoạt động mở mới với mức tăng thực sự của mạng lưới.

Ví dụ, một hệ thống mở 30 cửa hàng nhưng đồng thời mất 25 cửa hàng chỉ tăng ròng 5 đơn vị. Một hệ thống khác mở 15 cửa hàng và chỉ mất 2 đơn vị tăng ròng 13 đơn vị. Nếu chỉ công bố số cửa hàng khai trương, trường hợp thứ nhất có vẻ tăng trưởng mạnh hơn; nhưng khi nhìn vào biến động ròng, bức tranh thay đổi đáng kể.

Không nên vì vậy sử dụng số cửa hàng mở mới như chỉ số duy nhất. Cần đặt nó trong mối quan hệ:

Mở mới → Duy trì → Đóng/rời hệ thống → Tăng trưởng ròng

Đây mới là logic phản ánh chất lượng vận động của mạng lưới.

2.2. Đánh giá tốc độ mở theo khu vực

Tăng trưởng toàn hệ thống cũng có thể che khuất những khác biệt lớn giữa các địa phương.

Một thương hiệu có thể tiếp tục tăng trưởng mạnh trên phạm vi cả nước nhưng đã đạt mật độ rất cao tại khu vực mà nhà đầu tư dự định tham gia. Ngược lại, một mạng lưới chưa lớn về tổng số đơn vị nhưng đang bước vào một thị trường mới với dư địa đáng kể.

Do đó, nhà đầu tư cần tách dữ liệu theo địa lý và xác định:

• Khu vực nào đang mở nhanh nhất?
• Khu vực nào có tỷ lệ đóng cao?
• Có thị trường nào từng tăng mạnh nhưng đang chững lại?
• Bên nhượng quyền đang tiếp tục làm dày mạng lưới hiện hữu hay mở sang địa bàn mới?
• Tại khu vực dự kiến đầu tư còn bao nhiêu đơn vị được lên kế hoạch mở?
• Mật độ mục tiêu của thương hiệu tại khu vực này là bao nhiêu?

Điểm quan trọng là bên nhận quyền không đầu tư vào toàn bộ số cửa hàng của thương hiệu. Nhà đầu tư đang tham gia vào một mạng lưới trong một thị trường cụ thể. Vì vậy, tốc độ tăng trưởng tại địa phương thường có ý nghĩa trực tiếp hơn tốc độ tăng trưởng toàn quốc.

2.3. Đánh giá theo loại hình sở hữu

Không phải tất cả cửa hàng mang cùng thương hiệu đều phản ánh cùng một loại tăng trưởng.

Cần phân biệt tối thiểu:

• Cửa hàng do bên nhượng quyền trực tiếp sở hữu.
• Cửa hàng của bên nhận quyền đơn vị đơn lẻ.
• Cửa hàng của bên nhận quyền sở hữu nhiều đơn vị.
• Đơn vị thuộc mô hình phát triển khu vực hoặc các cấu trúc quyền phát triển lớn hơn.

Việc phân loại giúp xác định nguồn lực nào đang thực sự tạo ra tăng trưởng.

Nếu phần lớn cửa hàng mới đến từ những bên nhận quyền hiện hữu tiếp tục đầu tư, điều đó khác về bản chất so với một hệ thống liên tục phải tuyển nhà đầu tư mới để tạo tăng trưởng.

Trường hợp thứ nhất cho thấy một phần vốn mở rộng đến từ những người đã trải nghiệm hệ thống. Trường hợp thứ hai phản ánh khả năng bán quyền tốt nhưng chưa cung cấp đủ thông tin về mức độ hài lòng hoặc niềm tin của những nhà đầu tư đang ở bên trong mạng lưới.

Cả hai cấu trúc đều có thể hợp lý, nhưng cần được đọc khác nhau.

3. Kiểm tra số cửa hàng đóng

Nếu số cửa hàng mở mới cho biết khả năng phát triển, thì số cửa hàng đóng giúp nhà đầu tư nhìn rõ hơn khả năng duy trì những gì đã phát triển.

Đây là lý do dữ liệu cửa hàng đóng không nên được xem như thông tin phụ. Trong nhiều trường hợp, nó cung cấp nhiều giá trị phân tích hơn con số khai trương.

3.1. Tỷ lệ đóng cần được đọc trong bối cảnh

Một con số tuyệt đối không nói lên nhiều điều.

Năm cửa hàng đóng trong mạng lưới 20 cửa hàng rõ ràng khác năm cửa hàng đóng trong mạng lưới 500 cửa hàng. Tuy nhiên, cũng không nên áp dụng một “tỷ lệ đóng chuẩn” duy nhất cho mọi thương hiệu vì ngành nghề, tuổi đời hệ thống và tốc độ phát triển có thể rất khác nhau.

Cách sử dụng dữ liệu phù hợp hơn là:

• Theo dõi tỷ lệ đóng qua nhiều năm.
• So sánh số đóng với số mở trong cùng kỳ.
• Phân loại cửa hàng đóng theo tuổi đời.
• Phân loại theo khu vực.
• Phân loại theo loại hình sở hữu.
• Quan sát xem tỷ lệ đóng có tăng sau những giai đoạn mở mới quá nhanh hay không.

Nếu muốn xây dựng một tỷ lệ theo dõi nội bộ, nhà đầu tư phải sử dụng một phương pháp nhất quán giữa các kỳ. Không nên so sánh hai thương hiệu khi mỗi bên sử dụng một cách tính tỷ lệ đóng khác nhau.

Điều quan trọng hơn con số tuyệt đối vẫn là xu hướng và mẫu hình.

3.2. Phải hiểu nguyên nhân đóng

Một cửa hàng đóng không tự động chứng minh hệ thống nhượng quyền có vấn đề.

Nguyên nhân có thể xuất phát từ:

• Thị trường không phù hợp.
• Địa điểm yếu.
• Bên nhận quyền thiếu năng lực.
• Thiếu vốn lưu động.
• Doanh thu không đạt kỳ vọng.
• Chi phí mặt bằng thay đổi.
• Hết hợp đồng thuê.
• Vi phạm tiêu chuẩn.
• Mâu thuẫn giữa hai bên.
• Tái cấu trúc mạng lưới.

Vì vậy, nhà đầu tư không nên chỉ đếm số cửa hàng đóng mà phải phân loại nguyên nhân.

Nếu mỗi trường hợp xuất phát từ một nguyên nhân riêng biệt và có thể giải thích, ý nghĩa sẽ khác hoàn toàn với việc nhiều cửa hàng liên tục gặp cùng một vấn đề.

Ví dụ, nếu hàng loạt đơn vị ở nhiều địa phương đều đóng do không đạt doanh thu tối thiểu, câu hỏi cần chuyển sang mô hình kinh tế. Nếu phần lớn cửa hàng đóng tập trung tại một khu vực, cần xem xét sự phù hợp của thị trường. Nếu nhiều Franchisee rời hệ thống vì hỗ trợ yếu, vấn đề có thể nằm ở năng lực của bên nhượng quyền.

Vì vậy:

Một cửa hàng đóng là dữ liệu. Nhiều cửa hàng đóng theo cùng một nguyên nhân mới hình thành tín hiệu.

3.3. Cửa hàng bị thu hồi hoặc được tiếp quản

Một nhóm khác cần được tách riêng là cửa hàng bị chấm dứt quyền, bị thu hồi hoặc được bên nhượng quyền tiếp quản.

Những trường hợp này không phải lúc nào cũng tiêu cực. Bên nhượng quyền có thể thu hồi một đơn vị không tuân thủ tiêu chuẩn để bảo vệ thương hiệu. Điều đó thậm chí có thể cho thấy hệ thống có khả năng thực thi kỷ luật.

Tuy nhiên, nếu số đơn vị bị thu hồi nhiều, cần kiểm tra:

• Nguyên nhân thu hồi là gì?
• Có phải những vấn đề giống nhau liên tục xuất hiện không?
• Sau khi thu hồi, cửa hàng được bên nhượng quyền tự vận hành hay bán lại?
• Có địa điểm nào được chuyển qua nhiều bên nhận quyền?
• Kết quả vận hành có cải thiện sau khi đổi chủ không?

Một cửa hàng thất bại nhưng liên tục được bán lại cho Franchisee mới có thể khiến số liệu “đơn vị đang hoạt động” vẫn đẹp trong khi vấn đề kinh tế của địa điểm chưa được giải quyết.

Vì vậy, cần nhìn vào lịch sử của đơn vị, không chỉ trạng thái mở hoặc đóng tại thời điểm hiện tại.

4. Kiểm tra mức độ tái đầu tư của bên nhận quyền

Một trong những tín hiệu có giá trị khi đánh giá chất lượng tăng trưởng là việc bên nhận quyền hiện hữu có tiếp tục mở thêm cửa hàng hay không.

Một nhà đầu tư mới quyết định mua franchise chủ yếu dựa vào thông tin thu thập trước khi tham gia. Ngược lại, một Franchisee đã hoạt động có nhiều dữ liệu hơn: họ đã trả phí, triển khai cửa hàng, làm việc với bên nhượng quyền, sử dụng hệ thống và trải nghiệm kết quả thực tế.

Do đó, quyết định mở thêm đơn vị của họ có thể được xem là một tín hiệu tái đầu tư từ người có thông tin nội bộ thực tế hơn nhà đầu tư mới.

4.1. Vì sao tỷ lệ mở thêm đơn vị có ý nghĩa?

Nếu nhiều bên nhận quyền sau khi vận hành cửa hàng đầu tiên tiếp tục mở cửa hàng thứ hai, thứ ba hoặc nhiều hơn, điều đó có thể phản ánh một số yếu tố tích cực:

• Nhà đầu tư đủ tin tưởng để tiếp tục bỏ vốn.
• Mô hình có khả năng nhân rộng.
• Quan hệ với bên nhượng quyền đủ ổn định.
• Franchisee đã hình thành năng lực quản lý nhiều đơn vị.
• Hệ thống có khả năng hỗ trợ nhà đầu tư ở quy mô lớn hơn.

Điều quan trọng là phân biệt:

10 cửa hàng được mở bởi 10 Franchisee hoàn toàn mới

với

10 cửa hàng được mở thêm bởi những Franchisee đang hoạt động.

Cả hai đều làm mạng lưới tăng 10 đơn vị, nhưng ý nghĩa về chất lượng niềm tin của nhà đầu tư hiện hữu không giống nhau.

Bên nhận quyền tiềm năng nên tìm hiểu:

• Bao nhiêu Franchisee đang sở hữu từ hai đơn vị trở lên?
• Các Franchisee đa đơn vị chiếm bao nhiêu phần của mạng lưới?
• Họ mất bao lâu từ Unit 1 đến Unit 2?
• Có tiếp tục mở sau khi hoàn thành cam kết tối thiểu không?
• Mức độ tái đầu tư tăng hay giảm qua các năm?

4.2. Không sử dụng tái đầu tư như bằng chứng duy nhất

Tỷ lệ Franchisee mở thêm cửa hàng là một tín hiệu hữu ích nhưng không thể đứng độc lập.

Một nhà đầu tư có thể phải mở thêm vì hợp đồng phát triển khu vực yêu cầu tiến độ. Một tập đoàn lớn có thể mở nhiều đơn vị để giữ quyền thị trường. Một số cửa hàng có thể hoạt động chưa tốt nhưng nhà đầu tư vẫn tiếp tục triển khai vì chiến lược danh mục dài hạn.

Do đó, cần kiểm tra:

• Việc mở thêm là tự nguyện hay bắt buộc theo hợp đồng?
• Unit đầu tiên đã hoạt động đủ lâu để đánh giá chưa?
• Franchisee tiếp tục mở sau khi hoàn thành nghĩa vụ hay không?
• Các đơn vị mở thêm có duy trì hoạt động ổn định không?
• Người mở nhiều cửa hàng có tiếp tục duy trì quan hệ với hệ thống không?

Có thể xem tái đầu tư là một phiếu tín nhiệm có trọng lượng, nhưng không phải bằng chứng cuối cùng về chất lượng.

5. Năng lực hỗ trợ có tăng tương ứng với mạng lưới không?

Đây là một trong những phép kiểm tra quan trọng nhất của toàn bài.

Một mạng lưới 20 đơn vị và một mạng lưới 200 đơn vị không thể mặc nhiên được phục vụ bằng cùng một cấu trúc nguồn lực. Khi số cửa hàng tăng, số chủ đầu tư, số nhân viên, số giao dịch, số vấn đề phát sinh và phạm vi địa lý đều có thể tăng.

Vì vậy, chất lượng tăng trưởng phụ thuộc vào khả năng bên nhượng quyền mở rộng năng lực hỗ trợ cùng lúc với mở rộng số cửa hàng.

Bài này không đi sâu thẩm định từng cấu phần của hệ thống hỗ trợ. Trọng tâm là kiểm tra công suất tổng thể có theo kịp quy mô mạng lưới hay không.

5.1. Năng lực hỗ trợ nhượng quyền

Không có một tỷ lệ cố định về số cửa hàng trên một nhân sự hỗ trợ phù hợp cho mọi mô hình. Một mô hình đơn giản có thể cần ít hỗ trợ hơn một hệ thống phức tạp.

Do đó, cần đánh giá theo xu hướng:

• Số nhân sự hỗ trợ có tăng cùng mạng lưới không?
• Một nhân sự đang phụ trách bao nhiêu đơn vị?
• Có cơ cấu hỗ trợ theo khu vực không?
• Thời gian phản hồi có tăng khi mạng lưới lớn lên không?
• Các Franchisee hiện hữu đánh giá chất lượng hỗ trợ đang cải thiện hay suy giảm?
• Những đơn vị mới có làm giảm nguồn lực dành cho những cửa hàng đã hoạt động không?

Điểm cần tìm là tính tương xứng, không phải số lượng nhân sự tuyệt đối.

Một hệ thống có ít người nhưng tổ chức tốt vẫn có thể hỗ trợ hiệu quả. Ngược lại, một bộ máy lớn nhưng thiếu cấu trúc và trách nhiệm rõ ràng vẫn có thể vận hành kém.

5.2. Năng lực đào tạo

Khi số cửa hàng mở tăng, nhu cầu đào tạo cũng tăng theo. Tuy nhiên, số người cần đào tạo thường tăng nhanh hơn số cửa hàng vì mỗi đơn vị có thể cần đào tạo cho chủ đầu tư, quản lý và nhân sự chủ chốt.

Nhà đầu tư cần xem xét:

• Công suất đào tạo có đáp ứng kế hoạch mở mới không?
• Có phải chờ quá lâu để được đào tạo không?
• Thời lượng đào tạo có bị rút ngắn khi số lớp tăng không?
• Có đủ người hướng dẫn không?
• Đào tạo lại và đào tạo nhân sự thay thế có tiếp tục được duy trì không?

Một hệ thống có giáo trình tốt nhưng không đủ công suất đào tạo cũng có thể gặp điểm nghẽn khi tăng trưởng quá nhanh.

Do đó, ở cấp độ đánh giá tăng trưởng:

Chất lượng đào tạo là một vấn đề; khả năng đào tạo đủ số lượng người theo tốc độ mở mạng lưới lại là một vấn đề khác.

5.3. Năng lực chuỗi cung ứng

Mạng lưới lớn hơn có thể tạo lợi thế quy mô trong mua hàng, nhưng đồng thời làm tăng áp lực lên sản xuất, nhà cung cấp, kho vận và giao hàng.

Nếu mô hình phụ thuộc mạnh vào nguồn cung tập trung, việc tăng số đơn vị phải được đặt cạnh khả năng mở rộng của chuỗi cung ứng.

Các câu hỏi cần đặt ra gồm:

• Nhà cung cấp có đủ công suất cho kế hoạch tăng trưởng không?
• Nguồn cung quan trọng có phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất không?
• Mở rộng sang địa phương mới có làm tăng đáng kể chi phí logistics không?
• Thời gian giao hàng có dài hơn khi mạng lưới tăng không?
• Có thường xuyên xảy ra thiếu hàng không?
• Có phương án thay thế khi nguồn cung chính gặp sự cố không?

Một cửa hàng chỉ có thể khai thác doanh thu khi hàng hóa hoặc nguyên liệu cần thiết có mặt đúng thời điểm.

Vì vậy, tốc độ mở điểm bán không thể nhanh hơn khả năng cung ứng những gì điểm bán đó cần để hoạt động.

5.4. Năng lực công nghệ

Khi mạng lưới nhỏ, bên nhượng quyền có thể quản lý nhiều hoạt động bằng bảng tính, trao đổi trực tiếp hoặc các công cụ đơn giản. Khi quy mô tăng, những phương thức đó có thể không còn phù hợp.

Vai trò của công nghệ không phải để tạo hình ảnh “hiện đại”, mà để giúp bên nhượng quyền có khả năng:

• Thu thập dữ liệu từ nhiều cửa hàng.
• Theo dõi hoạt động mạng lưới.
• Phân phối thông tin và cập nhật tiêu chuẩn.
• Quản lý tương tác với Franchisee.
• Phát hiện vấn đề khi số lượng đơn vị tăng.

Ở Bài 10, chưa cần thẩm định sâu từng hệ thống POS, ERP, CRM hay nền tảng quản lý cụ thể. Câu hỏi chỉ là:

Công cụ quản trị có tăng trưởng tương ứng với độ phức tạp của mạng lưới hay không?

Một hệ thống có thể mở rộng số điểm bán rất nhanh nhưng vẫn quản trị theo phương thức phù hợp với giai đoạn 10 cửa hàng. Khi đó, vấn đề không nằm ở quy mô mà ở khoảng cách giữa quy mô và năng lực quản lý quy mô.

6. Mật độ mạng lưới và nguy cơ tự cạnh tranh

Mạng lưới càng phát triển, vấn đề không còn chỉ là mở được thêm cửa hàng mà còn là mở ở đâu và mỗi cửa hàng mới ảnh hưởng thế nào đến các đơn vị hiện hữu.

Khi nhiều cửa hàng cùng thương hiệu xuất hiện trong một khu vực, vùng khách hàng có thể bắt đầu chồng lấn. Một phần doanh thu của cửa hàng mới khi đó có thể đến từ khách hàng trước đây thuộc cửa hàng hiện hữu.

Đây là hiện tượng tự cạnh tranh trong mạng lưới (Cannibalization).

6.1. Vùng phục vụ phải được đặt trên bản đồ mạng lưới

Một thương hiệu có thể còn rất nhiều dư địa phát triển trên toàn quốc nhưng đã gần bão hòa tại một khu vực nhất định.

Do đó, bên nhận quyền cần biết:

• Các cửa hàng hiện hữu nằm cách nhau như thế nào?
• Bên nhượng quyền sử dụng tiêu chí gì để phê duyệt đơn vị mới?
• Có đánh giá vùng phục vụ của cửa hàng hiện tại trước khi mở cửa hàng mới không?
• Trong khu vực dự kiến còn kế hoạch mở bao nhiêu đơn vị?
• Mật độ mục tiêu của hệ thống là gì?
• Quyền của bên nhận quyền đối với khu vực được xác định ra sao?

Điều cần đánh giá không chỉ là còn chỗ để đặt thêm cửa hàng hay không, mà là còn đủ nhu cầu để một cửa hàng mới tạo thêm doanh thu cho mạng lưới hay không.

6.2. Phân biệt tăng độ phủ và chia lại cùng một lượng cầu

Một mức độ chồng lấn nhất định không nhất thiết tiêu cực.

Mở thêm cửa hàng có thể giúp thương hiệu thuận tiện hơn, tăng nhận biết và tiếp cận thêm những khách hàng mà cửa hàng cũ chưa phục vụ được. Nếu tổng doanh thu thị trường của thương hiệu tăng tương ứng, việc làm dày mạng lưới có thể hợp lý.

Vấn đề xuất hiện khi cửa hàng mới chủ yếu lấy doanh thu từ cửa hàng cũ.

Do đó, cần phân biệt:

Mở thêm cửa hàng để mở rộng thị trường

với

Mở thêm cửa hàng để chia lại thị trường hiện tại.

Một hệ thống có thể tăng 20% số điểm bán nhưng doanh thu bình quân trên mỗi đơn vị giảm mạnh. Trong trường hợp đó, tăng trưởng của bên nhượng quyền và lợi ích kinh tế của từng Franchisee có thể không hoàn toàn đồng nhất.

Đây là lý do tăng trưởng mạng lưới phải được đánh giá từ góc nhìn của bên nhận quyền, không chỉ từ góc nhìn tổng quy mô của thương hiệu.

6.3. Chồng lấn từ kênh trực tuyến và giao hàng

Vùng phục vụ ngày nay không chỉ được xác định bởi khách hàng đến cửa hàng.

Một khách hàng có thể đồng thời nằm trong vùng giao hàng của nhiều đơn vị cùng thương hiệu. Khi số cửa hàng tăng, sự chồng lấn có thể diễn ra trên nền tảng trực tuyến ngay cả khi khoảng cách vật lý giữa các cửa hàng tương đối lớn.

Bên nhận quyền cần hiểu:

• Đơn hàng trực tuyến được phân bổ theo nguyên tắc nào?
• Khi hai cửa hàng cùng phục vụ được một địa chỉ thì đơn thuộc về ai?
• Bên nhượng quyền có bán trực tiếp cho khách hàng trong khu vực không?
• Khi mở thêm cửa hàng, vùng giao hàng của đơn vị hiện hữu có bị thay đổi không?
• Doanh thu từ các kênh trung tâm được phân bổ như thế nào?

Đây có thể gọi là chồng lấn kênh trực tuyến và giao hàng (Online/Delivery Overlap).

Mục tiêu không phải loại bỏ hoàn toàn chồng lấn, bởi điều đó không phải lúc nào cũng khả thi. Điều quan trọng là quy tắc phải đủ rõ để Franchisee hiểu việc hệ thống tiếp tục mở rộng sẽ ảnh hưởng thế nào đến nguồn doanh thu có thể tiếp cận của mình.

7. Cổng đánh giá chất lượng tăng trưởng

Sau khi xem xét tốc độ mở mới, cửa hàng đóng, tái đầu tư, năng lực hỗ trợ và mật độ mạng lưới, bên nhận quyền cần đưa các dữ liệu này về một điểm ra quyết định.

Có thể gọi đây là Cổng đánh giá chất lượng tăng trưởng (Growth Quality Gate).

Cổng này không nhằm quyết định cuối cùng có ký hợp đồng hay không. Nó chỉ trả lời:

Chất lượng tăng trưởng của hệ thống có đủ tốt để thương hiệu được đưa sang giai đoạn thẩm định chuyên sâu hay không?

7.1. Mở rộng bền vững

Một hệ thống có cơ sở được xem là đang mở rộng bền vững (Sustainable Scale) khi nhiều tín hiệu cùng cho thấy tốc độ tăng và năng lực hấp thụ tăng trưởng tương đối cân bằng:

• Mở mới diễn ra theo một xu hướng có thể giải thích.
• Tăng trưởng ròng tích cực.
• Số đơn vị đóng không xuất hiện mẫu hình đáng lo ngại.
• Nguyên nhân đóng được theo dõi và giải thích.
• Có Franchisee hiện hữu tiếp tục tái đầu tư.
• Năng lực hỗ trợ tăng tương ứng với mạng lưới.
• Công suất đào tạo đáp ứng được mở mới.
• Chuỗi cung ứng theo kịp quy mô.
• Hệ thống quản trị phát triển tương ứng.
• Mật độ cửa hàng được kiểm soát.

Không cần mọi yếu tố hoàn hảo. Điều quan trọng là không xuất hiện khoảng cách ngày càng lớn giữa quy mô bán quyền và năng lực phục vụ mạng lưới.

7.2. Cần làm rõ thêm

Trạng thái cần làm rõ thêm (Needs Clarification) phù hợp khi tăng trưởng có vẻ tích cực nhưng một số dữ liệu trọng yếu chưa đủ để kết luận.

Ví dụ:

• Mở rất nhanh nhưng không có dữ liệu cửa hàng đóng theo năm.
• Nhiều Franchisee mở thêm nhưng không rõ có phải nghĩa vụ hợp đồng hay không.
• Mạng lưới tăng mạnh nhưng chưa biết nguồn lực hỗ trợ đã thay đổi thế nào.
• Kế hoạch làm dày khu vực chưa rõ.
• Chuỗi cung ứng đáp ứng hiện tại nhưng chưa chứng minh được năng lực cho quy mô kế hoạch.

Trong trường hợp này, thiếu thông tin không phải bằng chứng rằng hệ thống có vấn đề, nhưng cũng không thể được coi như bằng chứng rằng rủi ro không tồn tại.

Quyết định phù hợp là yêu cầu thêm dữ liệu trước khi chuyển sang bước tiếp theo.

7.3. Rủi ro mở rộng quá mức

Trạng thái rủi ro mở rộng quá mức (Over-expansion Risk) xuất hiện khi nhiều tín hiệu cho thấy số cửa hàng đang tăng nhanh hơn năng lực phía sau.

Các dấu hiệu đáng lưu ý gồm:

• Mở mới tăng mạnh nhưng số cửa hàng đóng cũng tăng.
• Tăng trưởng phụ thuộc chủ yếu vào Franchisee mới.
• Ít bên nhận quyền hiện hữu tiếp tục đầu tư.
• Đội ngũ hỗ trợ gần như không tăng.
• Đào tạo bắt đầu quá tải.
• Chuỗi cung ứng thường xuyên gặp áp lực.
• Mật độ cửa hàng tăng nhanh tại cùng khu vực.
• Vùng phục vụ giữa các đơn vị chồng lấn mạnh.
• Nguồn lực của bên nhượng quyền ngày càng ưu tiên mở mới hơn hỗ trợ mạng lưới hiện hữu.

Một tín hiệu riêng lẻ chưa đủ để kết luận hệ thống mở rộng quá mức. Nhưng khi nhiều dấu hiệu xuất hiện đồng thời, nhà đầu tư cần tạm dừng việc nâng mức cam kết và chuyển sang kiểm tra sâu hơn.

8. Bảng đánh giá chất lượng tăng trưởng mạng lưới

Bảng trên không phải công cụ chấm điểm tự động. Giá trị của nó nằm ở việc giúp bên nhận quyền đọc tăng trưởng như một hệ thống, thay vì bị thuyết phục bởi một con số cửa hàng nổi bật.

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Trong nhượng quyền, số lượng cửa hàng là một trong những chỉ tiêu dễ tạo ấn tượng nhất và cũng dễ bị diễn giải sai nhất.

Một hệ thống có 100 cửa hàng không cho nhà đầu tư biết bao nhiêu cửa hàng từng được mở, bao nhiêu đã đóng, bao nhiêu Franchisee đang sở hữu các đơn vị đó, bao nhiêu người đã tiếp tục tái đầu tư và bên nhượng quyền đã phải xây dựng bao nhiêu nguồn lực để duy trì mạng lưới.

Vì vậy, thay vì chỉ hỏi:

“Thương hiệu có bao nhiêu cửa hàng?”

Bên nhận quyền cần hỏi:

“Hệ thống đã tạo ra số cửa hàng này bằng cách nào và có đủ năng lực để duy trì chúng khi tiếp tục phát triển hay không?”

Có thể khái quát chất lượng tăng trưởng qua ba lớp:

Tốc độ mở rộng × Chất lượng đơn vị × Năng lực hệ thống

Nếu số cửa hàng tăng nhưng khả năng duy trì đơn vị và năng lực hỗ trợ không tăng tương ứng, quy mô lớn hơn có thể chỉ khuếch đại những điểm yếu đã tồn tại.

Ngược lại, một thương hiệu mở chậm hơn nhưng duy trì tốt cửa hàng hiện hữu, có nhiều Franchisee tiếp tục tái đầu tư và xây dựng bộ máy tương ứng với quy mô có thể tạo ra một nền tảng đáng tin cậy hơn cho nhà đầu tư dài hạn.

Do đó, tăng trưởng không nên được đánh giá tích cực chỉ vì nhanh.

Một hệ thống nhượng quyền khỏe không phải hệ thống mở cửa hàng nhanh nhất. Đó là hệ thống có khả năng mở thêm, hỗ trợ, duy trì và tiếp tục tạo điều kiện để các đơn vị vận hành hiệu quả khi mạng lưới ngày càng lớn.

Nguyên tắc ra quyết định

Không sử dụng số lượng cửa hàng hoặc tốc độ mở mới như bằng chứng độc lập cho sức mạnh của một hệ thống nhượng quyền. Chỉ xem tăng trưởng là tín hiệu tích cực khi tốc độ mở rộng đi cùng khả năng duy trì đơn vị, mức độ tái đầu tư của bên nhận quyền hiện hữu, năng lực hỗ trợ tương ứng và mật độ mạng lưới được kiểm soát.

Trước khi đưa thương hiệu sang giai đoạn thẩm định chuyên sâu, bên nhận quyền cần trả lời được năm câu hỏi:

1. Mạng lưới đang tăng ròng hay chủ yếu mở mới để bù số đơn vị rời đi?
2. Các cửa hàng đóng vì nguyên nhân gì và có xuất hiện mẫu hình lặp lại hay không?
3. Những Franchisee đã trải nghiệm hệ thống có tiếp tục đầu tư thêm không?
4. Năng lực hỗ trợ, đào tạo, chuỗi cung ứng và quản trị có tăng cùng quy mô không?
5. Việc tăng mật độ có đang tạo ra nguy cơ tự cạnh tranh giữa các đơn vị không?

Nếu các câu hỏi này có lời giải tương đối rõ và nhất quán, hệ thống có cơ sở để được đánh giá là đang mở rộng có kiểm soát.

Nếu dữ liệu chưa đủ, tạm dừng để xác minh.

Nếu nhiều tín hiệu cùng cho thấy mạng lưới đang tăng nhanh hơn khả năng quản trị và hỗ trợ, cần xem đó là rủi ro mở rộng quá mức và chuyển sang thẩm định sâu trước khi cam kết vốn.

Bài tiếp theo

Nhận quyền #11: Quy trình thẩm định nhượng quyền 7 bước

Bài 10 khép lại giai đoạn sàng lọc cơ hội nhượng quyền. Sau khi đánh giá thị trường, lựa chọn thương hiệu, xem xét sức mạnh của bên nhượng quyền, nhận diện các dấu hiệu cảnh báo và kiểm tra chất lượng tăng trưởng mạng lưới, nhà đầu tư mới có cơ sở để chuyển sang giai đoạn thẩm định trước khi xuống tiền (Due Diligence).

Bài 11 sẽ xây dựng quy trình tuần tự để bên nhận quyền biết cần xác định câu hỏi đầu tư, thu thập hồ sơ, đánh giá bên nhượng quyền, kiểm tra hệ thống, xác minh thông tin và từng bước chuyển một cơ hội từ giai đoạn quan tâm sang một quyết định đầu tư có cơ sở.