Bốn cấu trúc này đều có thể giúp thương hiệu mở rộng, nhưng chúng tạo ra những hệ quả rất khác nhau đối với quyền kiểm soát, tốc độ phát triển, mức độ tập trung vốn, yêu cầu năng lực của đối tác và khối lượng công việc mà bên nhượng quyền phải thực hiện. Chuyên đề Hướng dẫn Nhượng quyền xác định Bài 5 chính là bước lựa chọn giữa Single Unit, Multi Unit, Area Development và Master Franchise dựa trên mức độ trưởng thành của hệ thống, địa lý, năng lực hỗ trợ và chất lượng đối tác.
Vì vậy, lựa chọn cấu trúc nhượng quyền không phải là quyết định về “gói bán franchise”. Đây là quyết định thiết kế cách hệ thống sẽ tăng trưởng và được quản lý trong tương lai.
Câu hỏi trung tâm phải là:
Cấu trúc nhượng quyền nào phù hợp với chiến lược tăng trưởng và năng lực kiểm soát thực tế của doanh nghiệp?
1. Bản chất của cấu trúc nhượng quyền
Sự khác biệt giữa các cấu trúc nhượng quyền không chỉ nằm ở số lượng cửa hàng mà một đối tác được phép phát triển.
Ở cấp độ quản trị, lựa chọn cấu trúc nhượng quyền là quyết định phân bổ bốn yếu tố:
Quyền phát triển + Trách nhiệm vận hành + Trách nhiệm hỗ trợ + Quyền kiểm soát
Khi phạm vi quyền của đối tác tăng lên, vai trò của đối tác cũng thay đổi.
Một bên nhận quyền Single Unit chủ yếu cần vận hành tốt một đơn vị.
Một Multi Unit Franchisee phải quản lý nhiều đơn vị.
Một Area Developer phải vừa vận hành nhiều đơn vị vừa thực hiện kế hoạch phát triển một khu vực.
Một Master Franchisee còn phải có khả năng đảm nhận một phần chức năng vốn thuộc về chính bên nhượng quyền.
Do đó, bốn cấu trúc không đơn thuần là bốn mức “lớn nhỏ” khác nhau. Chúng là bốn mô hình quản trị mạng lưới khác nhau.
1.1. Mức độ kiểm soát
Kiểm soát là biến số đầu tiên cần xem xét.
Ở Single Unit, bên nhượng quyền có quan hệ trực tiếp với từng bên nhận quyền. Khoảng cách quản lý ngắn giúp doanh nghiệp dễ quan sát hoạt động, hỗ trợ, phát hiện sai lệch và xử lý vấn đề.
Khi chuyển sang Multi Unit, một Franchisee kiểm soát nhiều đơn vị hơn. Bên nhượng quyền vẫn làm việc trực tiếp với đối tác này nhưng mức độ phụ thuộc vào năng lực quản lý nội bộ của Franchisee tăng lên.
Area Development tiếp tục mở rộng phạm vi ảnh hưởng của một đối tác trên một khu vực.
Đến Master Franchise, một tầng quản lý mới được hình thành giữa bên nhượng quyền gốc và những bên nhận quyền cuối cùng. Khi đó, khả năng kiểm soát không còn dựa chủ yếu vào việc Franchisor trực tiếp quan sát từng cửa hàng mà phải dựa nhiều hơn vào tiêu chuẩn, dữ liệu, đào tạo, kiểm tra và cơ chế quản trị hệ thống.
Tài liệu nền cũng chỉ ra rằng Single Unit cho phép Franchisor tham gia trực tiếp hơn và kiểm soát từng đơn vị tốt hơn, đặc biệt hữu ích với các mô hình đòi hỏi kiểm soát chất lượng cao.
Như vậy, có một quy luật quan trọng:
Phân quyền càng nhiều thì hệ thống kiểm soát càng phải trưởng thành.
Một doanh nghiệp chưa chuẩn hóa tốt nhưng lại chọn cấu trúc đòi hỏi phân quyền lớn có thể phát triển nhanh về số lượng nhưng nhanh chóng mất khả năng kiểm soát chất lượng.
1.2. Tốc độ phát triển
Cấu trúc nhượng quyền quyết định cách doanh nghiệp tạo thêm đơn vị.
Single Unit phát triển từng đơn vị thông qua nhiều Franchisee riêng biệt.
Multi Unit cho phép một Franchisee tốt tiếp tục mở nhiều đơn vị.
Area Development gắn một khu vực với một kế hoạch phát triển nhiều cửa hàng.
Master Franchise tạo thêm một tầng phát triển, trong đó đối tác Master có thể tiếp tục phát triển mạng lưới bên nhận quyền phụ.
Tài liệu đào tạo phân biệt rõ Single Unit là quyền mở và vận hành một đơn vị; Multi Unit là quyền mở và vận hành nhiều đơn vị; Area Development là quyền phát triển nhiều đơn vị trong một lãnh thổ nhưng không có quyền nhượng quyền phụ; Master Franchise có quyền phát triển các bên nhận quyền phụ và đảm nhận một phần trách nhiệm của bên nhượng quyền.
Tuy nhiên, tốc độ tiềm năng không nên được hiểu đơn giản là cấu trúc càng lớn thì càng nhanh.
Một Area Developer yếu có thể giữ một khu vực lớn nhưng phát triển rất chậm.
Một nhóm Franchisee Single Unit chất lượng cao có thể giúp thương hiệu phát triển nhanh hơn một đối tác lớn nhưng thiếu năng lực triển khai.
Vì vậy:
Tốc độ tăng trưởng thực tế = Phạm vi quyền × Năng lực thực thi
Quyền lớn mà năng lực thấp không tạo ra tăng trưởng. Nó có thể tạo ra lãnh thổ bị khóa nhưng không được phát triển.
1.3. Nguồn vốn tăng trưởng
Nhượng quyền cho phép thương hiệu mở rộng bằng cách huy động nguồn vốn từ các nhà đầu tư độc lập thay vì doanh nghiệp phải trực tiếp tài trợ toàn bộ mạng lưới.
Nhưng cách phân bổ vốn khác nhau giữa từng cấu trúc.
Single Unit phân tán vốn cho nhiều nhà đầu tư.
Multi Unit tập trung một phần vốn phát triển vào những Franchisee lớn hơn.
Area Development đòi hỏi một đối tác có khả năng chuẩn bị vốn cho cả kế hoạch nhiều đơn vị.
Master Franchise thường yêu cầu năng lực tài chính cao hơn vì đối tác không chỉ đầu tư vào điểm bán mà có thể còn phải xây dựng bộ máy phát triển, đào tạo và hỗ trợ mạng lưới tại thị trường được giao.
Điều này dẫn tới một nguyên tắc quan trọng:
Năng lực tài chính phải được đánh giá theo toàn bộ nghĩa vụ phát triển, không theo khoản phí nhượng quyền ban đầu.
Một nhà đầu tư có đủ tiền thanh toán phí Master Franchise chưa chắc có đủ vốn để xây thị trường.
Một Area Developer đủ tiền mở Unit 1 chưa chắc đủ nguồn lực mở Unit 5 hoặc Unit 10.
Một Multi Unit Franchisee có vốn nhưng không có dòng tiền dự phòng cũng có thể khiến kế hoạch mở rộng bị gián đoạn.
Do đó, quyền càng rộng thì bài kiểm tra sức mạnh tài chính càng phải dài hạn hơn.
1.4. Mức độ phức tạp của hỗ trợ
Cấu trúc nhượng quyền cũng quyết định Franchisor phải hỗ trợ ai và hỗ trợ theo cách nào.
Với Single Unit, số đầu mối nhiều nhưng mối quan hệ tương đối trực tiếp.
Với Multi Unit, số đầu mối có thể ít hơn nhưng Franchisee bắt đầu có tổ chức riêng.
Với Area Development, Franchisor phải đồng thời theo dõi chất lượng vận hành và tiến độ phát triển.
Với Master Franchise, doanh nghiệp phải chuyển giao thêm khả năng để đối tác có thể hỗ trợ những Franchisee nằm phía dưới.
Đây là khác biệt rất lớn.
Master Franchise không làm mất nhu cầu hỗ trợ.
Nó chuyển một phần năng lực hỗ trợ từ Franchisor sang Master Franchisee.
Điều này chỉ khả thi khi hệ thống đủ rõ để năng lực đó thực sự được chuyển giao.
2. Nhượng quyền một đơn vị
Nhượng quyền một đơn vị (Single Unit Franchise) là cấu trúc trong đó một bên nhận quyền được quyền sở hữu và vận hành một đơn vị nhượng quyền.
Đây là cấu trúc có khoảng cách quản lý ngắn nhất giữa Franchisor và Franchisee.
2.1. Khả năng kiểm soát
Lợi thế lớn của Single Unit là bên nhượng quyền có thể trực tiếp làm việc với người chịu trách nhiệm cho từng đơn vị.
Điều này tạo thuận lợi cho việc:
- lựa chọn Franchisee;
- đào tạo;
- hỗ trợ trước khai trương;
- quan sát vận hành;
- kiểm tra chất lượng;
- xử lý sai lệch;
- thu thập phản hồi.
Với thương hiệu mới bắt đầu franchise, giá trị này đặc biệt lớn.
Doanh nghiệp không chỉ đang mở thêm điểm bán. Doanh nghiệp đồng thời đang học:
- Franchisee thường gặp khó khăn ở đâu;
- tiêu chuẩn nào dễ bị hiểu sai;
- nội dung đào tạo nào còn thiếu;
- quy trình support nào chưa hiệu quả;
- dữ liệu nào cần được thu thập;
- những điểm nào trong mô hình vẫn còn phụ thuộc trụ sở.
Single Unit vì vậy có thể được xem là cấu trúc học tập tốt cho Franchisor ở giai đoạn đầu.
2.2. Chi phí quản lý quan hệ
Điểm yếu của Single Unit xuất hiện khi mạng lưới lớn lên.
Nếu 50 cửa hàng thuộc 50 Franchisee khác nhau, Franchisor có thể phải duy trì 50 quan hệ độc lập.
Mỗi Franchisee có thể có:
- mức độ kinh nghiệm khác nhau;
- khả năng tài chính khác nhau;
- cách giao tiếp khác nhau;
- nhu cầu hỗ trợ khác nhau;
- tốc độ học khác nhau;
- cách phản ứng với tiêu chuẩn khác nhau.
Do đó, Single Unit phân tán rủi ro đối tác nhưng đồng thời tăng độ phức tạp quản lý quan hệ.
Một mạng lưới Single Unit lớn cần một bộ máy franchise đủ mạnh. Nếu không, Franchisor có thể rơi vào tình trạng đội ngũ dành phần lớn thời gian để xử lý từng vấn đề riêng lẻ thay vì quản lý hệ thống.
2.3. Điều kiện phù hợp
Single Unit thường phù hợp khi:
- hệ thống mới bắt đầu nhượng quyền;
- chất lượng cần được kiểm soát chặt;
- Franchisor muốn học trực tiếp từ Franchisee;
- thương hiệu chưa có nhiều đối tác đã được kiểm chứng;
- quy mô đầu tư một đơn vị phù hợp với nhà đầu tư cá nhân hoặc doanh nghiệp vừa và nhỏ;
- Franchisor chưa sẵn sàng trao phạm vi phát triển lớn cho một đối tác.
Điều quan trọng là không xem Single Unit như một cấu trúc “nhỏ” hoặc “thấp cấp”.
Trong nhiều hệ thống, Single Unit vẫn có thể là cấu trúc chủ đạo lâu dài nếu doanh nghiệp ưu tiên kiểm soát trực tiếp và có đủ năng lực quản lý mạng lưới.
3. Nhượng quyền nhiều đơn vị
Nhượng quyền nhiều đơn vị (Multi Unit Franchise) cho phép một bên nhận quyền sở hữu và vận hành nhiều đơn vị cùng thương hiệu.
Sự thay đổi từ Single Unit sang Multi Unit không chỉ là tăng số cửa hàng.
Franchisee phải chuyển từ người vận hành một đơn vị sang người quản lý một tổ chức nhiều đơn vị.
3.1. Chất lượng của đối tác
Một lợi thế lớn của Multi Unit là Franchisor có thể mở rộng cùng một Franchisee đã được kiểm chứng.
Sau khi Unit 1 hoạt động đủ lâu, bên nhượng quyền đã có dữ liệu thực tế về:
- khả năng quản lý;
- mức độ tuân thủ;
- kỷ luật tài chính;
- chất lượng đội ngũ;
- cách xử lý vấn đề;
- khả năng hợp tác;
- mức độ hiểu hệ thống.
Nếu một Franchisee đã chứng minh năng lực và tiếp tục đầu tư Unit 2 hoặc Unit 3, Franchisor có thể giảm rủi ro so với việc tìm một nhà đầu tư hoàn toàn mới cho mỗi cửa hàng.
Đây là một nguyên tắc quan trọng trong phát triển mạng lưới:
Tăng trưởng từ một Franchisee tốt thường có chất lượng thông tin cao hơn tăng trưởng từ một Franchisee chưa được kiểm chứng.
3.2. Năng lực quản lý nhiều đơn vị
Tuy nhiên, người quản lý tốt một cửa hàng chưa chắc quản lý tốt năm cửa hàng.
Khi quy mô tăng, Franchisee phải xây thêm năng lực:
- quản lý Store Manager;
- phân quyền;
- kiểm soát tài chính nhiều đơn vị;
- tuyển dụng và phát triển nhân sự;
- theo dõi dữ liệu;
- duy trì tiêu chuẩn;
- quản lý nguồn lực dùng chung;
- giám sát từ xa.
Nếu Franchisee chỉ có thể tạo kết quả khi trực tiếp có mặt tại cửa hàng, việc mở Unit 2 có thể làm Unit 1 yếu đi thay vì tạo tăng trưởng.
Do đó, Franchisor cần đánh giá không chỉ khả năng đầu tư thêm vốn mà cả khả năng mở rộng năng lực quản lý của Franchisee.
Một phép kiểm tra tốt là:
Unit 1 có thể vận hành ổn định dưới Store Manager mà không cần Franchisee trực tiếp đứng tại cửa hàng hay chưa?
Nếu chưa, mở Unit 2 có thể là quá sớm.
3.3. Rủi ro tập trung
Multi Unit giảm số lượng đầu mối nhưng tăng mức độ tập trung.
Khi một Franchisee sở hữu tỷ trọng đáng kể của mạng lưới, kết quả của đối tác đó bắt đầu ảnh hưởng rõ hơn đến toàn hệ thống.
Nếu đối tác vận hành tốt, Franchisor có thể phát triển rất hiệu quả.
Nếu quan hệ xấu đi hoặc Franchisee gặp khó khăn tài chính, nhiều đơn vị có thể bị ảnh hưởng đồng thời.
Do đó, Multi Unit tạo ra một sự đánh đổi:
Ít đầu mối hơn nhưng mỗi đầu mối quan trọng hơn.
Franchisor cần quản lý tỷ lệ tập trung hợp lý, tránh để toàn bộ tốc độ tăng trưởng phụ thuộc vào một số rất ít nhà đầu tư.
3.4. Điều kiện phù hợp
Multi Unit phù hợp hơn khi:
- hệ thống đã có kinh nghiệm franchise;
- Franchisee đã chứng minh năng lực tại Unit 1;
- Franchisee có đủ vốn cho nhiều đơn vị;
- đã xây được lớp quản lý trung gian;
- có khả năng quản trị dữ liệu và tài chính nhiều cửa hàng;
- Franchisor muốn tăng tốc nhưng vẫn duy trì quan hệ trực tiếp với Franchisee.
Điểm quan trọng nhất là:
Multi Unit nên được trao dựa trên năng lực đã chứng minh, không dựa trên cam kết mua nhiều đơn vị.
4. Phát triển khu vực
Phát triển khu vực (Area Development) là cấu trúc trong đó một đối tác được trao quyền phát triển nhiều đơn vị trong một lãnh thổ xác định theo một kế hoạch nhất định.
Điểm phân biệt quan trọng là Area Developer không có quyền phát triển các bên nhận quyền phụ. Các đơn vị trong kế hoạch vẫn do chính Area Developer đầu tư hoặc kiểm soát theo cấu trúc đã thỏa thuận.
4.1. Phạm vi lãnh thổ
Area Development phù hợp khi Franchisor muốn một đối tác có năng lực chịu trách nhiệm xây mật độ thương hiệu trong một khu vực cụ thể.
Thay vì để nhiều Franchisee phát triển rời rạc, doanh nghiệp có thể làm việc với một đối tác có đủ khả năng:
- nghiên cứu thị trường;
- phát triển mặt bằng;
- bố trí vốn;
- xây đội quản lý;
- mở nhiều đơn vị;
- quản lý hoạt động theo khu vực.
Lợi ích là tạo ra một kế hoạch phát triển có tính hệ thống hơn cho lãnh thổ.
Nhưng chính quyền phát triển khu vực cũng tạo ra rủi ro nếu Franchisor trao phạm vi quá lớn.
Một đối tác sở hữu quyền tại một tỉnh, một vùng hoặc một khu vực lớn nhưng mở rất ít cửa hàng có thể làm thương hiệu mất nhiều năm mà thị trường vẫn chưa được khai thác.
Do đó, lãnh thổ không nên được trao chỉ dựa trên mong muốn của nhà đầu tư.
Quy mô lãnh thổ phải tương thích với năng lực phát triển đã được chứng minh.
4.2. Kế hoạch phát triển
Trung tâm của Area Development là kế hoạch phát triển (Development Schedule).
Một cấu trúc tốt phải xác định tối thiểu:
- số đơn vị dự kiến;
- thời gian phát triển;
- các mốc mở cửa;
- điều kiện để tiếp tục giữ phạm vi phát triển;
- cơ chế xử lý khi tiến độ không đạt.
Điều này biến quyền khu vực từ một cam kết chung chung thành nghĩa vụ phát triển có thể đo lường.
Nếu không có Development Schedule đủ rõ, Franchisor có nguy cơ trao một tài sản chiến lược – thị trường – nhưng lại không có cơ chế đảm bảo thị trường đó thực sự được phát triển.
4.3. Năng lực thực thi
Area Developer cần mạnh hơn một Multi Unit Franchisee thông thường ở năng lực phát triển.
Ngoài vận hành nhiều đơn vị, đối tác còn phải có khả năng:
- xây pipeline mặt bằng;
- triển khai nhiều dự án;
- quản lý vốn theo tiến độ;
- xây đội ngũ khu vực;
- phối hợp khai trương nhiều đơn vị;
- quản lý tốc độ tăng trưởng.
Franchisor cần đặc biệt cảnh giác với trường hợp:
năng lực tài chính đủ lớn để mua quyền khu vực nhưng năng lực tổ chức không đủ lớn để phát triển khu vực.
Hai năng lực này không giống nhau.
Tiền có thể mua quyền.
Nhưng chỉ năng lực triển khai mới biến quyền đó thành mạng lưới.
5. Nhượng quyền cấp thị trường
Nhượng quyền cấp thị trường (Master Franchise) là cấu trúc có mức độ phân quyền cao nhất trong bốn mô hình của bài này.
Master Franchisee có thể không chỉ phát triển các đơn vị trực tiếp mà còn được quyền phát triển các bên nhận quyền phụ. Đồng thời, đối tác Master đảm nhận một phần trách nhiệm của Franchisor như đào tạo và hỗ trợ mạng lưới ở thị trường được giao.
Vì vậy, Master Franchisee không nên được hiểu đơn giản là một Franchisee có nhiều cửa hàng.
Về bản chất quản trị, đây là đối tác được trao một phần năng lực phát triển hệ thống của Franchisor.
5.1. Năng lực cấp thị trường
Một Master Franchisee cần nhiều năng lực hơn khả năng vận hành cửa hàng.
Đối tác phải có khả năng:
- hiểu thị trường địa phương;
- phát triển thương hiệu;
- xây nguồn Franchisee;
- lựa chọn nhà đầu tư;
- đào tạo;
- hỗ trợ khai trương;
- hỗ trợ vận hành;
- quản lý tiêu chuẩn;
- thu thập dữ liệu;
- duy trì quan hệ mạng lưới.
Đây là lý do một tập đoàn có nguồn vốn lớn chưa chắc đã là Master Franchisee tốt.
Franchisor cần hỏi:
Đối tác có khả năng vận hành một business hay có khả năng xây dựng một franchise network?
Nếu chỉ có năng lực thứ nhất, Multi Unit hoặc Area Development có thể phù hợp hơn.
5.2. Khoảng cách quản lý
Master Franchise thường trở nên đáng cân nhắc khi Franchisor bước vào thị trường có khoảng cách đáng kể về:
- địa lý;
- văn hóa;
- ngôn ngữ;
- hành vi tiêu dùng;
- nguồn cung;
- cách làm kinh doanh;
- khả năng phát triển Franchisee địa phương.
Một đối tác bản địa mạnh có thể cung cấp năng lực mà Franchisor khó xây nhanh bằng nguồn lực trực tiếp.
Nhưng khoảng cách càng xa cũng làm Franchisor khó quan sát những gì đang thực sự diễn ra.
Do đó, Master Franchise không phải cách giảm yêu cầu quản trị.
Ngược lại:
Khoảng cách càng lớn thì hệ thống quản trị càng phải rõ.
5.3. Khả năng chuyển giao năng lực Franchisor
Đây là điều kiện khó nhất.
Nếu Master Franchisee phải đào tạo và hỗ trợ Franchisee phụ, Franchisor gốc phải biết cách chuyển giao chính năng lực đào tạo và hỗ trợ của mình cho một tổ chức khác.
Điều này yêu cầu:
- tiêu chuẩn đủ rõ;
- Operations Manual đủ trưởng thành;
- chương trình đào tạo có thể lặp lại;
- hệ thống dữ liệu phù hợp;
- cơ chế báo cáo;
- hệ thống kiểm tra;
- nguyên tắc phê duyệt thay đổi;
- khả năng giám sát từ xa.
Nếu Franchisor còn phụ thuộc mạnh vào Founder hoặc support theo kiểu xử lý từng tình huống bằng kinh nghiệm cá nhân, rất khó để Master Franchisee tái tạo chính xác cách hệ thống hoạt động.
Master Franchise vì vậy không phải đường tắt giúp một hệ thống chưa trưởng thành mở quốc tế.
Nó là cấu trúc đòi hỏi mức trưởng thành cao hơn.
5.4. Rủi ro tập trung thị trường
Sai một Franchisee Single Unit có thể làm ảnh hưởng một cửa hàng.
Sai một Master Franchisee có thể ảnh hưởng toàn bộ một thị trường.
Một đối tác Master yếu có thể:
- tuyển Franchisee không phù hợp;
- phát triển sai địa điểm;
- đào tạo sai;
- hỗ trợ yếu;
- thay đổi mô hình quá mức;
- làm giảm giá trị thương hiệu;
- phát triển quá chậm;
- tạo xung đột với mạng lưới phía dưới.
Do đó, giá trị hợp đồng Master lớn không nên được xem là lý do để giảm chuẩn thẩm định.
Ngược lại:
Quyền càng lớn thì Due Diligence đối tác càng phải sâu.
6. Mức độ trưởng thành của hệ thống
Trong khung lựa chọn cấu trúc của Chuyên đề Hướng dẫn Nhượng quyền, mức độ trưởng thành của hệ thống là biến số đầu tiên cần xem xét cùng với địa lý, năng lực hỗ trợ, năng lực đối tác và mức kiểm soát mong muốn.
Một hệ thống mới franchise thường cần khoảng cách quản lý ngắn hơn.
Doanh nghiệp phải trực tiếp quan sát cách Franchisee tiếp nhận mô hình, cách tiêu chuẩn bị hiểu sai và những điểm nào của support chưa hiệu quả.
Vì vậy, trong nhiều trường hợp:
Hệ thống càng non trẻ → phạm vi nhượng quyền càng nên thận trọng.
Khi hệ thống đã tích lũy đủ dữ liệu, có tài liệu tốt, đào tạo ổn định, support hoạt động và kiểm soát chất lượng có hệ thống, Franchisor có cơ sở lớn hơn để phân quyền.
Điều này không tạo ra một lộ trình bắt buộc phải đi:
Single Unit → Multi Unit → Area Development → Master Franchise.
Bốn cấu trúc không phải bốn bậc thang.
Chúng là bốn công cụ.
Nhưng mức độ trưởng thành quyết định công cụ nào doanh nghiệp có đủ khả năng sử dụng an toàn.
7. Địa lý phát triển
Khoảng cách địa lý có tác động trực tiếp đến chi phí hỗ trợ và khả năng kiểm soát.
Nếu Franchisee nằm trong cùng thành phố, Franchisor có thể trực tiếp đến cửa hàng, tổ chức đào tạo, kiểm tra và xử lý vấn đề tương đối dễ dàng.
Khi mạng lưới đi xa hơn, thời gian, chi phí và độ phức tạp tăng lên.
Do đó, doanh nghiệp phải đặt cấu trúc nhượng quyền cạnh bản đồ tăng trưởng.
Single Unit có thể phù hợp với khu vực gần.
Multi Unit có thể giúp một đối tác mạnh phát triển nhiều đơn vị trong một thị trường.
Area Development có thể phù hợp khi thương hiệu muốn một đối tác chịu trách nhiệm phủ một khu vực cụ thể.
Master Franchise có thể được cân nhắc ở thị trường đủ xa và phức tạp để cần một đối tác có khả năng xây mạng lưới tại chỗ.
Nhưng cần tránh một suy luận máy móc:
Mở quốc tế không đồng nghĩa phải Master Franchise.
Nếu Franchisor có đủ nguồn lực để quản lý trực tiếp, những cấu trúc khác vẫn có thể được lựa chọn.
Cấu trúc phải đi sau chiến lược thị trường, không phải ngược lại.
8. Năng lực hỗ trợ của bên nhượng quyền
Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn một cấu trúc mà bộ máy của mình có khả năng phục vụ.
Đây là nguyên tắc thường bị bỏ qua vì doanh nghiệp dễ tập trung vào khả năng bán franchise hơn khả năng vận hành franchise sau khi bán.
Mỗi đơn vị mới tạo thêm nhu cầu về:
- đào tạo;
- khai trương;
- hỗ trợ vận hành;
- marketing;
- dữ liệu;
- kiểm soát;
- quan hệ Franchisee.
Chi phí và nguồn lực phát triển mạng lưới cũng tăng theo hoạt động tuyển chọn Franchisee, đào tạo, hỗ trợ địa điểm và hỗ trợ khởi động.
Do đó, Franchisor cần hỏi:
Cấu trúc này làm phát sinh loại nhu cầu hỗ trợ nào và doanh nghiệp hiện có đủ khả năng đáp ứng hay chưa?
Single Unit đòi hỏi khả năng quản lý nhiều đầu mối.
Multi Unit đòi hỏi khả năng hỗ trợ nhà đầu tư có quy mô lớn hơn.
Area Development đòi hỏi vừa hỗ trợ vận hành vừa giám sát tiến độ.
Master Franchise đòi hỏi chuyển giao năng lực franchise cho đối tác.
Nếu support chưa đủ mạnh, giải pháp không phải là chọn cấu trúc lớn hơn để “đỡ phải quản lý”.
Đó có thể là một sai lầm.
Phân quyền không loại bỏ nhu cầu quản lý. Nó thay đổi cách quản lý.
9. Năng lực của bên nhận quyền
Một cấu trúc chỉ phù hợp khi đối tác có khả năng thực hiện đúng phạm vi trách nhiệm.
Có thể nhìn năng lực tăng dần như sau:
| Cấu trúc | Năng lực trọng tâm của bên nhận quyền |
|---|---|
| Single Unit | Vốn và năng lực vận hành một đơn vị |
| Multi Unit | Vốn, đội ngũ và khả năng quản lý nhiều đơn vị |
| Area Development | Vận hành nhiều đơn vị và khả năng thực hiện kế hoạch phát triển khu vực |
| Master Franchise | Vận hành, phát triển thị trường, tuyển Franchisee, đào tạo, hỗ trợ và quản lý mạng lưới |
Từ bảng trên có thể rút ra một nguyên tắc:
Phạm vi quyền càng lớn thì năng lực phải được chứng minh càng nhiều chiều.
Franchisor không nên suy luận:
“Đối tác có nhiều vốn → phù hợp Multi Unit.”
hoặc:
“Đối tác là tập đoàn lớn → phù hợp Master Franchise.”
Quy mô doanh nghiệp không tự động chứng minh năng lực franchise.
Đối tác phải được đánh giá dựa trên năng lực cần thiết cho đúng cấu trúc đang được xem xét.
10. Mức độ kiểm soát mong muốn
Doanh nghiệp cũng cần xác định rõ mình muốn duy trì mức kiểm soát nào.
Một Founder quen kiểm soát tất cả quyết định có thể gặp khó khăn khi sử dụng cấu trúc có mức phân quyền cao.
Ví dụ, nếu Franchisor vẫn muốn:
- duyệt mọi chiến dịch;
- quyết định từng địa điểm;
- tham gia từng cuộc tuyển dụng quản lý;
- trực tiếp đào tạo tất cả Franchisee;
- giải quyết mọi vấn đề vận hành;
thì cấu trúc Master Franchise sẽ tạo mâu thuẫn ngay từ thiết kế.
Ngược lại, doanh nghiệp không thể vừa muốn mở rộng thật nhanh trên nhiều thị trường vừa duy trì cách quản lý dựa trên Founder.
Khi quy mô tăng, quyền kiểm soát phải được chuyển từ:
kiểm soát từng hành động
sang
kiểm soát bằng tiêu chuẩn, dữ liệu, trách nhiệm và kết quả.
Đây là sự chuyển đổi quản trị bắt buộc của một Franchisor trưởng thành.
11. So sánh các cấu trúc nhượng quyền
| Tiêu chí | Single Unit | Multi Unit | Area Development | Master Franchise |
|---|---|---|---|---|
| Số đơn vị | Một | Nhiều | Nhiều trong một khu vực | Có thể gồm đơn vị trực tiếp và Franchisee phụ |
| Quyền nhượng quyền phụ | Không | Không | Không | Có |
| Quan hệ với Franchisor | Trực tiếp | Trực tiếp | Trực tiếp | Qua cấp Master đối với một phần mạng lưới |
| Kiểm soát trực tiếp | Cao | Khá cao | Giảm dần | Thấp hơn |
| Yêu cầu vốn đối tác | Thấp hơn tương đối | Cao | Cao | Rất cao |
| Yêu cầu tổ chức | Một đơn vị | Nhiều đơn vị | Nhiều đơn vị và phát triển khu vực | Phát triển và hỗ trợ mạng lưới |
| Rủi ro tập trung | Thấp | Trung bình | Cao | Rất cao |
| Yêu cầu hệ thống Franchisor | Cơ bản hơn | Cao hơn | Cao | Rất cao |
| Mục tiêu phù hợp | Kiểm soát và học hệ thống | Tăng trưởng với Franchisee mạnh | Phủ khu vực có kế hoạch | Phát triển thị trường thông qua đối tác cấp thị trường |
Điều đáng chú ý nhất trong bảng không phải sự khác biệt về số cửa hàng.
Đó là sự dịch chuyển của rủi ro quản trị.
Khi đi từ Single Unit sang Master Franchise:
- số lượng đầu mối trực tiếp có thể giảm;
- quy mô quyền của từng đối tác tăng;
- mức độ phụ thuộc vào từng đối tác tăng;
- hậu quả của việc chọn sai đối tác tăng;
- yêu cầu đối với chất lượng hệ thống cũng tăng.
Vì vậy, không thể nói cấu trúc nào “tốt nhất”.
Chỉ có cấu trúc phù hợp hoặc không phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
12. Cổng lựa chọn cấu trúc nhượng quyền
Trước khi quyết định, doanh nghiệp nên sử dụng một Cổng lựa chọn cấu trúc nhượng quyền (Franchise Structure Gate).
Mục tiêu là buộc quyết định đi qua năm câu hỏi thay vì xuất phát từ đề nghị của nhà đầu tư.
| Yếu tố | Câu hỏi cần trả lời |
|---|---|
| Mức trưởng thành | Hệ thống đã đủ ổn định cho mức phân quyền này chưa? |
| Địa lý | Khoảng cách có làm support và kiểm soát phức tạp hơn không? |
| Năng lực hỗ trợ | Franchisor có đủ hệ thống để phục vụ cấu trúc này không? |
| Năng lực đối tác | Franchisee đã chứng minh được năng lực tương ứng chưa? |
| Quyền kiểm soát | Doanh nghiệp có thực sự sẵn sàng với mức phân quyền này không? |
Từ đó, có thể đưa ra ba trạng thái.
Phù hợp
Cấu trúc phù hợp khi năng lực hệ thống, thị trường, Franchisor và Franchisee cùng đáp ứng phạm vi phát triển dự kiến.
Phù hợp có điều kiện
Cấu trúc về cơ bản phù hợp nhưng quyền cần được mở theo từng mốc.
Ví dụ, Franchisee phải chứng minh Unit 1 trước khi mở Unit 2, Area Developer phải đạt một số mốc trước khi tiếp tục giữ phạm vi phát triển hoặc Master Franchisee phải xây xong năng lực support trước khi phát triển Franchisee phụ.
Đây là cách tiếp cận quản trị tốt:
Quyền tăng theo bằng chứng năng lực.
Chưa phù hợp
Nên giảm phạm vi hoặc chưa triển khai khi:
- hệ thống còn quá mới;
- đối tác chưa chứng minh năng lực;
- năng lực hỗ trợ không đủ;
- lãnh thổ quá lớn;
- rủi ro tập trung quá cao;
- Franchisor chưa sẵn sàng phân quyền.
Một nguyên tắc quan trọng là:
Không trao một phạm vi lớn rồi kỳ vọng đối tác sẽ tự phát triển đủ năng lực để quản lý phạm vi đó.
Năng lực nên đi trước quyền.
Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Một trong những sai lầm chiến lược khi phát triển nhượng quyền là coi cấu trúc franchise như một bảng giá:
Single Unit giá bao nhiêu.
Multi Unit giá bao nhiêu.
Area Development giá bao nhiêu.
Master Franchise giá bao nhiêu.
Cách nhìn này đặt doanh thu bán franchise lên trước kiến trúc quản lý của hệ thống.
Trong thực tế, mỗi hợp đồng nhượng quyền không chỉ mang về một khoản phí. Nó còn tạo ra một quan hệ mà Franchisor phải duy trì trong nhiều năm.
Vì vậy, khi trao một phạm vi phát triển lớn hơn, doanh nghiệp đồng thời đang quyết định:
- đối tác được kiểm soát bao nhiêu điểm bán;
- thương hiệu phụ thuộc vào đối tác ở mức nào;
- bao nhiêu thị trường được đặt vào tay đối tác;
- Franchisor còn trực tiếp quản lý những gì;
- những năng lực nào phải được chuyển giao;
- hậu quả sẽ lớn đến đâu nếu đối tác thất bại.
Đây là lý do một hợp đồng Master Franchise có giá trị lớn chưa chắc tốt hơn mười Franchisee Single Unit chất lượng.
Một Area Developer cam kết 20 cửa hàng chưa chắc có giá trị hơn năm Franchisee đã chứng minh khả năng mở và vận hành.
Một Multi Unit Franchisee có đủ vốn chưa chắc nên mở Unit 2 nếu Unit 1 vẫn phụ thuộc trực tiếp vào chính họ.
Chất lượng tăng trưởng quan trọng hơn quy mô quyền được ký trên hợp đồng.
Cũng không nên xem Single Unit, Multi Unit, Area Development và Master Franchise như bốn cấp bậc từ thấp đến cao.
Chúng là bốn cấu trúc phục vụ những bài toán khác nhau.
Single Unit mạnh về kiểm soát trực tiếp.
Multi Unit khai thác năng lực của Franchisee tốt.
Area Development tổ chức tăng trưởng theo lãnh thổ.
Master Franchise sử dụng một đối tác để xây dựng một tầng phát triển mạng lưới tại thị trường.
Vì vậy, câu hỏi chuyên môn không phải:
“Cấu trúc nào giúp mở nhiều cửa hàng nhất?”
Mà là:
“Cấu trúc nào tạo ra tốc độ tăng trưởng mà hệ thống vẫn có khả năng kiểm soát?”
Có thể khái quát quyết định bằng một logic quản trị:
Mức trưởng thành của hệ thống + Đặc điểm thị trường + Năng lực hỗ trợ + Năng lực đối tác + Mức kiểm soát mong muốn = Cấu trúc nhượng quyền phù hợp
Và nguyên tắc quan trọng nhất là:
Phạm vi quyền không được đi trước năng lực.
Năng lực của Franchisor chưa đủ thì chưa nên phân quyền sâu.
Năng lực của Franchisee chưa đủ thì chưa nên trao phạm vi lớn.
Hệ thống càng xa, tiêu chuẩn càng phải rõ.
Quyền càng lớn, thẩm định càng phải sâu.
Nguyên tắc ra quyết định
Không lựa chọn cấu trúc nhượng quyền dựa trên mức phí có thể thu, tốc độ muốn tăng trưởng hoặc đề nghị của nhà đầu tư. Chỉ lựa chọn cấu trúc khi phạm vi quyền phù hợp đồng thời với mức trưởng thành của hệ thống, năng lực hỗ trợ của Franchisor, năng lực thực thi của Franchisee và mức kiểm soát mà doanh nghiệp có thể duy trì.
Trước khi quyết định, bên nhượng quyền cần trả lời sáu câu hỏi:
- Hệ thống hiện tại đã đủ trưởng thành cho cấu trúc này chưa?
- Thị trường và phạm vi địa lý có phù hợp với cấu trúc dự kiến không?
- Doanh nghiệp có đủ năng lực đào tạo, hỗ trợ và kiểm soát không?
- Đối tác đã chứng minh được năng lực tương ứng với phạm vi quyền chưa?
- Mức tập trung vào một đối tác có nằm trong khả năng chấp nhận rủi ro không?
- Doanh nghiệp có thực sự sẵn sàng phân quyền ở mức cấu trúc đó yêu cầu không?
Nếu hệ thống còn ở giai đoạn đầu và cần học trực tiếp từ Franchisee, Single Unit thường là lựa chọn thận trọng hơn.
Nếu một Franchisee đã chứng minh năng lực và có đủ tổ chức để quản lý nhiều đơn vị, Multi Unit có thể trở thành động lực tăng trưởng tốt.
Nếu doanh nghiệp cần một đối tác chịu trách nhiệm phát triển nhiều đơn vị trong một khu vực theo tiến độ rõ ràng, Area Development là cấu trúc phù hợp để xem xét.
Nếu một thị trường cần đối tác có khả năng không chỉ vận hành mà còn phát triển và hỗ trợ mạng lưới bên nhận quyền phụ, Master Franchise chỉ nên được lựa chọn khi cả hai phía đã đủ trưởng thành cho mức phân quyền đó.
Bài tiếp theo
Nhượng quyền #6: Một hệ thống nhượng quyền hoàn chỉnh cần có những cấu phần nào?
Bài 5 khép lại nhóm quyết định nền tảng trước khi doanh nghiệp bắt đầu xây hệ thống nhượng quyền. Sau khi xác định mô hình có khả năng nhân rộng và lựa chọn được cấu trúc nhượng quyền phù hợp, câu hỏi tiếp theo là doanh nghiệp phải xây những cấu phần nào để biến một business đang hoạt động thành một Franchise System thực sự.
Bài 6 sẽ hệ thống hóa toàn bộ kiến trúc gồm chiến lược, kinh tế, tri thức và tài liệu, hạ tầng vận hành, vòng đời Franchisee cùng cơ chế kiểm soát và cải tiến. Đây là bước chuyển từ một mô hình có thể nhân rộng sang một hệ thống có khả năng chuyển giao, hỗ trợ, đo lường và mở rộng.