1. Chọn mặt bằng

Mặt bằng không chỉ là nơi đặt cửa hàng. Nó đồng thời ảnh hưởng đến khả năng tạo doanh thu, chi phí cố định, vốn đầu tư, thiết kế, năng lực phục vụ và thời gian hoàn vốn.

Một địa điểm tốt phải vượt qua hai lớp đánh giá:

Phù hợp với tiêu chuẩn của hệ thống

và:

Phù hợp với bài toán thị trường của chính dự án

Chỉ đạt một trong hai là chưa đủ.

1.1. Tiêu chí của bên nhượng quyền

Bên nhượng quyền thường có bộ tiêu chí để xác định một địa điểm có phù hợp với mô hình hay không.

Tùy ngành, tiêu chí có thể liên quan đến diện tích, chiều ngang mặt tiền, số tầng, chiều cao, khả năng nhận diện, chỗ đậu xe, hệ thống điện nước, thông gió, tải trọng hoặc những điều kiện kỹ thuật khác.

Nhà đầu tư cần hiểu tiêu chí nào là:

Bắt buộc

và tiêu chí nào chỉ là:

Ưu tiên

Sự khác biệt này rất quan trọng.

Nếu tất cả tiêu chí đều bị hiểu như điều kiện tuyệt đối, nhà đầu tư có thể bỏ qua những mặt bằng có tiềm năng kinh doanh tốt.

Ngược lại, nếu những yêu cầu kỹ thuật bắt buộc bị xem nhẹ, chi phí cải tạo có thể tăng mạnh sau khi đã ký thuê.

Do đó, trước khi tìm mặt bằng, nên có một bộ tiêu chí đủ rõ để sàng lọc.

1.2. Tiêu chí thị trường

Một mặt bằng có thể đạt chuẩn thương hiệu nhưng vẫn là một địa điểm kinh doanh yếu.

Nhà đầu tư cần đánh giá thêm:

Khách hàng mục tiêu có hiện diện trong khu vực không?

Lưu lượng có phù hợp không?

Khả năng tiếp cận thế nào?

Đối thủ đang ở đâu?

Khách hàng mua vào thời điểm nào trong ngày?

Hành vi tiêu dùng có phù hợp với sản phẩm không?

Khả năng giao hàng có thuận lợi không?

Khu vực có tiềm năng phát triển hay đang suy giảm?

Điểm quan trọng là không nên dùng tiêu chí của bên nhượng quyền để thay thế nghiên cứu thị trường địa phương.

Bên nhượng quyền hiểu mô hình.

Bên nhận quyền phải hiểu địa bàn.

Một mặt bằng tốt cần kết hợp được cả hai.

1.3. Tỷ lệ tiền thuê trên doanh thu

Tiền thuê phải được đặt cạnh khả năng tạo doanh thu.

Không nên đánh giá mặt bằng chỉ bằng câu hỏi:

“Tiền thuê này có đắt không?”

Mức thuê chỉ có ý nghĩa khi đặt trong tương quan với doanh thu mà địa điểm có khả năng tạo ra.

Có thể sử dụng nguyên tắc:

Tỷ lệ tiền thuê trên doanh thu = Tổng chi phí mặt bằng / Doanh thu dự kiến

Trong đó, tổng chi phí mặt bằng không nên chỉ gồm tiền thuê cơ bản nếu thực tế còn có phí quản lý, phí dịch vụ hoặc các khoản bắt buộc khác.

Một mặt bằng có tiền thuê tuyệt đối cao vẫn có thể phù hợp nếu doanh thu tiềm năng đủ lớn.

Ngược lại, một mặt bằng có vẻ rẻ vẫn có thể không tốt nếu không tạo đủ doanh thu để hấp thụ chi phí cố định.

Do đó:

Mặt bằng phải được đánh giá bằng hiệu quả kinh tế, không chỉ bằng mức giá thuê.

2. Phê duyệt và thiết kế cửa hàng

Sau khi xác định được địa điểm tiềm năng, bước tiếp theo là chuyển mặt bằng thực tế thành một phương án cửa hàng đáp ứng tiêu chuẩn hệ thống.

Đây là nơi dễ xuất hiện xung đột giữa:

Tiêu chuẩn thương hiệu

và:

Điều kiện thực tế của mặt bằng

Một thiết kế tốt không chỉ đẹp hoặc đúng nhận diện. Nó phải giúp cửa hàng vận hành được.

2.1. Bố trí mặt bằng

Bố trí mặt bằng (Layout) phải giải quyết đồng thời trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành.

Cần xem xét luồng khách, luồng nhân viên, vị trí thiết bị, kho, khu vực nhận hàng, khu vực thanh toán, không gian phục vụ và các điểm có khả năng tạo tắc nghẽn.

Một bố trí đúng bản vẽ mẫu chưa chắc phù hợp nếu hình dạng mặt bằng khác với cửa hàng chuẩn.

Vì vậy, nhà đầu tư cần kiểm tra:

Luồng vận hành có hợp lý không?

Nhân viên có phải di chuyển quá nhiều không?

Khu vực tạo doanh thu có đủ diện tích không?

Kho có đủ không?

Thiết bị có đủ khoảng trống vận hành và bảo trì không?

Khách hàng có dễ tiếp cận sản phẩm hoặc dịch vụ không?

Thiết kế cửa hàng phải phục vụ hoạt động kinh doanh, không chỉ phục vụ hình ảnh.

2.2. Tiêu chuẩn thương hiệu

Tiêu chuẩn thương hiệu (Brand Standards) giúp bảo đảm khách hàng nhận được trải nghiệm nhất quán giữa các đơn vị.

Những tiêu chuẩn này có thể liên quan đến nhận diện, màu sắc, vật liệu, biển hiệu, ánh sáng, nội thất, quầy, cách trưng bày hoặc những thành phần khác tùy mô hình.

Nhà đầu tư cần xác định phiên bản tiêu chuẩn đang áp dụng và quy trình phê duyệt.

Điều cần tránh là thi công khi thiết kế chưa được chốt hoặc sử dụng tài liệu cũ.

Một thay đổi nhỏ trên bản vẽ có thể kéo theo thay đổi vật liệu, thiết bị hoặc kết cấu.

Nếu thay đổi xảy ra sau khi nhà thầu đã triển khai, chi phí có thể tăng đáng kể.

2.3. Thiết bị

Danh mục thiết bị phải được khóa cùng thiết kế, không nên xử lý ở cuối dự án.

Cần phân nhóm:

Thiết bị bắt buộc theo hệ thống.

Thiết bị có thể mua tương đương tại địa phương.

Thiết bị cần nhập khẩu.

Thiết bị cần sản xuất theo kích thước riêng.

Thiết bị phụ trợ.

Ngoài giá mua, phải kiểm tra:

Thời gian giao hàng.

Chi phí vận chuyển.

Điều kiện lắp đặt.

Điện, nước hoặc hạ tầng kỹ thuật yêu cầu.

Bảo hành.

Linh kiện thay thế.

Khả năng bảo trì tại địa phương.

Một thiết bị tốt nhưng mất nhiều tuần để sửa mỗi khi xảy ra sự cố có thể tạo rủi ro vận hành đáng kể.

Vì vậy, lựa chọn thiết bị phải nhìn cả chi phí sở hữu và khả năng duy trì hoạt động, không chỉ giá mua ban đầu.

3. Quản lý thi công và hoàn thiện mặt bằng

Thi công và hoàn thiện mặt bằng (Fit-out) là giai đoạn vốn đầu tư bắt đầu được chuyển thành tài sản thực tế.

Đây cũng là giai đoạn dễ phát sinh ba vấn đề nhất:

Vượt ngân sách

Chậm tiến độ

Thay đổi phạm vi

Ba yếu tố này phải được quản lý cùng nhau.

3.1. Ngân sách

Ngân sách thi công nên được xây theo từng nhóm hạng mục đủ rõ thay vì chỉ có một con số tổng.

Có thể tách:

Xây dựng cơ bản.

Điện.

Nước.

Điều hòa và thông gió.

Biển hiệu.

Nội thất.

Thiết bị.

Công nghệ.

Chi phí chuyên môn.

Những khoản dự phòng phù hợp.

Việc tách nhóm giúp nhà đầu tư biết phần nào đang vượt ngân sách và nguyên nhân nằm ở đâu.

Một nguyên tắc quan trọng là không để tổng mức đầu tư tăng dần qua nhiều thay đổi nhỏ mà không được nhìn lại ở cấp độ toàn dự án.

Mỗi phát sinh phải được đặt trong câu hỏi:

Sau thay đổi này, tổng vốn đầu tư mới là bao nhiêu?

3.2. Tiến độ

Tiến độ thi công phải bám vào ngày cửa hàng cần sẵn sàng, không chỉ ngày nhà thầu dự kiến hoàn thành xây dựng.

Sau khi thi công xong vẫn còn thể có:

Lắp đặt thiết bị.

Cài đặt công nghệ.

Nhận hàng.

Tổng vệ sinh.

Sắp xếp kho.

Chuẩn bị vận hành.

Đào tạo tại cửa hàng.

Khắc phục lỗi.

Vì vậy, nếu khai trương dự kiến vào một ngày nhất định, thời điểm hoàn thành thi công phải đủ sớm để các công việc sau đó có thời gian thực hiện.

Điểm quản trị cần theo dõi không chỉ là phần trăm hoàn thành.

Cần tập trung vào những hạng mục nằm trên chuỗi công việc quyết định ngày bàn giao.

3.3. Quản lý thay đổi

Thay đổi trong quá trình thi công gần như không thể tránh hoàn toàn.

Có thể phát sinh do điều kiện hiện trạng, yêu cầu kỹ thuật, tiêu chuẩn thương hiệu hoặc quyết định của nhà đầu tư.

Vấn đề không phải có thay đổi hay không.

Vấn đề là thay đổi có được kiểm soát hay không.

Mỗi thay đổi quan trọng nên trả lời bốn câu hỏi:

Thay đổi gì?

Vì sao cần thay đổi?

Chi phí tăng hoặc giảm bao nhiêu?

Tiến độ bị ảnh hưởng thế nào?

Không nên để nhà thầu tự thay đổi rồi cập nhật chi phí sau.

Cũng không nên để các bộ phận thương hiệu yêu cầu điều chỉnh nhưng không đánh giá tác động lên vốn và tiến độ.

Một thay đổi chỉ nên được chấp thuận khi nhà đầu tư nhìn thấy đầy đủ tác động.

4. Thiết lập chuỗi cung ứng

Cửa hàng hoàn thiện nhưng không có nguyên liệu hoặc hàng hóa đúng tiêu chuẩn vẫn chưa thể vận hành.

Vì vậy, chuỗi cung ứng phải được thiết lập song song với thi công chứ không chờ đến sát ngày mở cửa.

Mục tiêu là tạo được một dòng cung ứng có thể hoạt động thực tế:

Nhà cung cấp → Đặt hàng → Vận chuyển → Nhận hàng → Lưu kho → Bổ sung

4.1. Nhà cung cấp được phê duyệt

Nhà cung cấp được phê duyệt (Approved Vendor) giúp hệ thống duy trì tiêu chuẩn đầu vào.

Nhà đầu tư cần biết:

Những mặt hàng nào bắt buộc mua đúng nguồn?

Những mặt hàng nào có thể mua địa phương?

Nhà cung cấp hiện có phục vụ được địa bàn chưa?

Điều kiện thương mại là gì?

Số lượng đặt tối thiểu?

Chu kỳ đặt hàng?

Điều kiện thanh toán?

Khi hàng lỗi hoặc giao thiếu thì xử lý thế nào?

Nếu một nhà cung cấp chưa từng phục vụ khu vực của cửa hàng, không nên mặc định hệ thống cung ứng sẽ tự động hoạt động ổn định.

Cần kiểm tra khả năng thực tế trước khai trương.

4.2. Thời gian cung ứng

Thời gian cung ứng (Lead Time) là khoảng thời gian từ khi đặt hàng đến khi hàng sẵn sàng để sử dụng.

Chỉ số này quyết định:

Khi nào phải đặt đơn hàng đầu tiên.

Mức tồn kho cần giữ.

Khả năng phản ứng khi doanh thu tăng mạnh.

Rủi ro thiếu hàng.

Với nguồn cung nhập khẩu hoặc sản xuất theo đơn, thời gian có thể dài và biến động.

Do đó, kế hoạch tồn kho không nên được xây chỉ dựa trên nhu cầu bán.

Phải tính thêm khả năng bổ sung hàng.

Nguyên tắc:

Thời gian cung ứng càng dài, yêu cầu lập kế hoạch tồn kho càng phải chặt.

4.3. Tồn kho dự phòng

Tồn kho dự phòng (Buffer Stock) giúp cửa hàng duy trì hoạt động khi nhu cầu hoặc thời gian giao hàng biến động.

Nhưng dự phòng không có nghĩa tích hàng càng nhiều càng tốt.

Tồn kho cao làm tăng:

Vốn bị giữ trong hàng hóa.

Nhu cầu kho.

Nguy cơ hết hạn.

Hao hụt.

Rủi ro sản phẩm thay đổi.

Do đó, mức tồn kho phải cân bằng giữa:

Rủi ro thiếu hàng

và:

Chi phí giữ hàng

Với hàng có thời gian cung ứng ngắn và nhà cung cấp ổn định, mức dự phòng có thể thấp hơn.

Với hàng quan trọng, khó thay thế và có thời gian bổ sung dài, cần biên an toàn cao hơn.

5. Tuyển dụng nhân sự

Nhân sự không nên là hạng mục bắt đầu khi cửa hàng sắp hoàn thiện.

Một số vị trí cần được tuyển đủ sớm để tham gia chuẩn bị vận hành.

Cách tiếp cận phù hợp là tuyển theo tiến độ hoạt động, không phải tuyển toàn bộ đội ngũ cùng một thời điểm.

5.1. Nhóm quản lý

Quản lý cửa hàng nên là một trong những vị trí được tuyển sớm.

Người này cần thời gian để:

Hiểu hệ thống.

Tham gia chuẩn bị cửa hàng.

Nắm cấu trúc nhân sự.

Hỗ trợ tuyển đội ngũ.

Tham gia thiết lập quy trình.

Hiểu sản phẩm và công nghệ.

Chuẩn bị cho chương trình đào tạo.

Nếu quản lý chỉ xuất hiện sát ngày khai trương, phần lớn kiến thức dự án vẫn nằm ở chủ đầu tư hoặc bên nhượng quyền.

Điều này làm giảm khả năng quản lý độc lập của cửa hàng sau mở cửa.

5.2. Nhân sự trực tiếp

Nhân sự trực tiếp nên được tuyển đủ sớm để hoàn thành các bước chuẩn bị cần thiết, nhưng cũng không nên tuyển quá sớm nếu chưa có công việc và chương trình đào tạo phù hợp.

Cần tính ngược từ ngày dự kiến vận hành:

Ngày cần nhân viên sẵn sàng.

Thời gian đào tạo.

Thời gian tuyển.

Thời gian dự phòng khi ứng viên nghỉ hoặc không đạt.

Đặc biệt với những vị trí cần kỹ năng đặc thù, khoảng thời gian tuyển phải được đánh giá thực tế.

Một kế hoạch khai trương phụ thuộc vào việc “cuối cùng sẽ tuyển đủ người” là chưa đủ chắc chắn.

5.3. Kế hoạch định biên nhân sự

Kế hoạch định biên phải trả lời được:

Cửa hàng cần những vị trí nào?

Bao nhiêu người mỗi vị trí?

Bao nhiêu ca?

Nhu cầu nhân sự thay đổi theo ngày hoặc giờ ra sao?

Vai trò nào phải luôn có người trực?

Ai thay thế khi nghỉ?

Khi doanh thu tăng, nhân sự tăng theo cơ chế nào?

Không nên sao chép máy móc định biên của một cửa hàng khác nếu quy mô, giờ hoạt động hoặc doanh thu dự kiến khác.

Định biên phải xuất phát từ khối lượng công việc và tiêu chuẩn dịch vụ.

Có thể nhìn theo nguyên tắc:

Nhu cầu vận hành → Khối lượng công việc → Ca làm việc → Vị trí → Số lượng nhân sự

Cách này có giá trị quản trị cao hơn việc bắt đầu bằng một con số tổng số nhân viên.

6. Tích hợp kế hoạch khai trương

Mặt bằng, thi công, nguồn cung và nhân sự không phải bốn dự án độc lập.

Chúng phải hội tụ tại cùng một thời điểm.

Đây là điểm quan trọng nhất của Bài 26.

Một cửa hàng không thể được xem là sẵn sàng chỉ vì một cấu phần đã hoàn thành rất tốt.

Có thể nhìn toàn bộ quá trình theo bốn dòng công việc:

6.1. Mặt bằng

Mặt bằng phải được kiểm soát đủ sớm vì nó là đầu vào cho gần như toàn bộ các công việc khác.

Thiết kế, thi công, thiết bị, giấy tờ, tuyển dụng và ngày khai trương đều có thể phụ thuộc vào thời điểm mặt bằng được chốt.

Nếu việc tìm mặt bằng chậm, không nên giữ nguyên ngày khai trương bằng cách ép toàn bộ các bước sau rút ngắn một cách thiếu thực tế.

6.2. Thi công

Thi công phải bàn giao đủ sớm để cửa hàng có thời gian chuyển từ trạng thái công trình sang trạng thái vận hành.

Khoảng thời gian sau thi công cần được dành cho việc lắp đặt, sắp xếp, kiểm tra, vệ sinh, nhập hàng và chuẩn bị các hoạt động trước mở cửa.

Hoàn thành xây dựng không phải là hoàn thành cửa hàng.

6.3. Nguồn cung

Đơn hàng đầu tiên phải được lập dựa trên ngày cửa hàng thực sự có thể nhận, lưu kho và sử dụng hàng.

Nếu đặt quá sớm, hàng có thể chiếm kho hoặc phát sinh hao hụt.

Nếu đặt quá muộn, cửa hàng có thể hoàn thành mọi thứ nhưng vẫn không thể vận hành đủ danh mục sản phẩm.

Vì vậy, lịch cung ứng phải gắn với lịch thi công và lịch vận hành.

6.4. Nhân sự

Nhân sự phải được tuyển theo thời điểm cửa hàng cần người tham gia chuẩn bị và đào tạo.

Nếu tuyển quá muộn, đội ngũ chưa đủ năng lực.

Nếu tuyển quá sớm, quỹ lương trước khai trương tăng không cần thiết.

Do đó, thời điểm tuyển phải là một phần của kế hoạch dự án và kế hoạch vốn.

Có thể khái quát:

Mặt bằng đúng + Cửa hàng đúng chuẩn + Nguồn cung sẵn sàng + Đội ngũ đủ = Nền tảng để chuyển sang giai đoạn chuẩn bị khai trương

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Một trong những sai lầm thường gặp khi triển khai cửa hàng nhận quyền là quản lý từng cấu phần riêng biệt.

Đội mặt bằng cố tìm địa điểm.

Nhà thầu tập trung thi công.

Bộ phận mua hàng lo nguồn cung.

Nhân sự tuyển người.

Nếu không có một kế hoạch tích hợp, bốn nhóm có thể đều “đang làm đúng việc của mình” nhưng cửa hàng vẫn không thể mở đúng thời điểm.

Vấn đề nằm ở điểm giao giữa các công việc.

Một mặt bằng chậm phê duyệt làm thiết kế chậm.

Thiết kế chậm khiến danh mục thiết bị chưa thể khóa.

Thiết bị chậm làm thi công và đào tạo tại cửa hàng bị ảnh hưởng.

Thi công chậm khiến hàng hóa không thể nhập.

Ngày khai trương dịch chuyển nhưng nhân sự đã được tuyển và bắt đầu phát sinh chi phí.

Vì vậy, giá trị của quản lý triển khai không nằm ở việc từng hạng mục hoàn thành riêng lẻ.

Nó nằm ở khả năng làm cho các hạng mục hội tụ đúng thời điểm.

Điểm thứ hai là tiêu chuẩn của hệ thống và điều kiện địa phương luôn phải được cân bằng.

Một hệ thống nhượng quyền cần tính nhất quán.

Nhưng mỗi mặt bằng có cấu trúc khác nhau.

Mỗi thị trường có giá thuê khác nhau.

Nguồn cung địa phương có năng lực khác nhau.

Thị trường lao động cũng khác nhau.

Do đó, không nên giải quyết khác biệt địa phương bằng cách tự ý bỏ tiêu chuẩn.

Nhưng cũng không nên áp tiêu chuẩn một cách máy móc mà không đánh giá tác động kinh tế và khả năng thực thi.

Cách tiếp cận phù hợp là:

Tiêu chuẩn hệ thống → Điều kiện địa phương → Phương án thực hiện → Phê duyệt → Kiểm soát kết quả

Điểm thứ ba là mọi thay đổi triển khai cuối cùng đều quay về ba biến:

Vốn → Tiến độ → Khả năng vận hành

Một thay đổi thiết kế có thể tăng vốn.

Một thiết bị giao chậm có thể kéo dài tiến độ.

Một vị trí tuyển không đủ có thể ảnh hưởng khả năng vận hành.

Do đó, không nên đánh giá một phát sinh chỉ trong phạm vi của bộ phận đang xử lý nó.

Phải nhìn tác động lên toàn dự án.

Điểm cuối cùng là một cửa hàng hoàn thiện không đồng nghĩa một cửa hàng sẵn sàng.

Có thể đã có mặt bằng.

Đã có thiết bị.

Đã có hàng.

Đã tuyển đủ người.

Nhưng khả năng vận hành đúng chuẩn còn phụ thuộc vào việc đội ngũ hiểu và thực hiện được hệ thống.

Đó là lý do giai đoạn tiếp theo phải tập trung riêng vào đào tạo, đánh giá năng lực và hỗ trợ khai trương, thay vì coi tuyển đủ người là đã hoàn tất công tác nhân sự.

Nguyên tắc ra quyết định

Chỉ nên chuyển từ giai đoạn triển khai cơ sở sang chuẩn bị khai trương khi mặt bằng đã phù hợp với cả tiêu chuẩn hệ thống và hiệu quả kinh tế, thi công nằm trong phạm vi ngân sách và tiến độ kiểm soát được, chuỗi cung ứng có khả năng vận hành thực tế và đội ngũ đã được tuyển đủ theo kế hoạch nhân sự.

Trước khi chuyển sang giai đoạn đào tạo và chuẩn bị khai trương, nhà đầu tư nên trả lời tám câu hỏi:

1. Mặt bằng đã đáp ứng đồng thời tiêu chí của hệ thống, nhu cầu thị trường và mức tiền thuê phù hợp với doanh thu dự kiến chưa?

2. Thiết kế đã được phê duyệt và phản ánh đúng luồng vận hành, tiêu chuẩn thương hiệu và yêu cầu thiết bị chưa?

3. Tổng ngân sách thi công hiện tại còn nằm trong giới hạn vốn đã được phê duyệt hay đã xuất hiện những phát sinh làm thay đổi bài toán đầu tư?

4. Những hạng mục quyết định ngày bàn giao có đang đúng tiến độ và mọi thay đổi quan trọng đã được kiểm soát về chi phí lẫn thời gian chưa?

5. Các nhà cung cấp quan trọng đã được thiết lập và có khả năng cung ứng thực tế tại địa bàn của cửa hàng chưa?

6. Thời gian cung ứng và mức tồn kho dự phòng đã phù hợp với nhu cầu vận hành mà không giữ quá nhiều vốn trong hàng hóa chưa?

7. Quản lý và các vị trí nhân sự trực tiếp đã được tuyển theo đúng thời điểm cần thiết, với định biên phù hợp với khối lượng công việc chưa?

8. Bốn cấu phần mặt bằng, thi công, nguồn cung và nhân sự có thực sự hội tụ theo cùng một kế hoạch khai trương hay vẫn đang được quản lý như các đầu việc tách rời?

Nếu mặt bằng tốt nhưng tiền thuê làm mô hình tài chính mất hiệu quả, cần đánh giá lại địa điểm.

Nếu thi công đúng chuẩn nhưng vượt vốn đáng kể, phải cập nhật lại bài toán đầu tư trước khi tiếp tục phát sinh thêm chi phí.

Nếu cửa hàng đã hoàn thiện nhưng nguồn cung hoặc nhân sự chưa sẵn sàng, chưa nên chuyển sang trạng thái khai trương.

Nếu cả bốn cấu phần đã đủ nền tảng và những vấn đề trọng yếu còn lại có thể được xử lý trong giai đoạn chuẩn bị vận hành, dự án có cơ sở bước sang đào tạo và đánh giá mức độ sẵn sàng.

Một cửa hàng nhận quyền chỉ thực sự được hình thành khi địa điểm, tài sản, nguồn cung và con người cùng tạo thành một hệ thống có khả năng vận hành.

Bài tiếp theo

Nhận quyền #27: Đào tạo và hỗ trợ khai trương cần những gì?

Sau khi cơ sở vật chất, nguồn cung và đội ngũ đã được hình thành, bước tiếp theo là kiểm tra liệu con người có đủ kiến thức, kỹ năng và khả năng vận hành đúng tiêu chuẩn hay chưa. Bài 27 sẽ tập trung vào đào tạo ban đầu, đánh giá mức độ sẵn sàng và phạm vi hỗ trợ của bên nhượng quyền trong giai đoạn khai trương.