Thương hiệu Trung Quốc mở thị trường qua cộng đồng Hoa kiều

1. Cộng đồng Hoa kiều như một hạ tầng vào thị trường

Khi một thương hiệu bước vào quốc gia mới, khó khăn ban đầu thường không chỉ nằm ở việc tìm khách hàng. Doanh nghiệp còn phải hiểu văn hóa tiêu dùng, tìm đối tác, lựa chọn mặt bằng, tuyển nhân sự, thiết lập chuỗi cung ứng, xử lý những khác biệt trong quản lý và xây dựng một mạng lưới quan hệ đủ để vận hành.

Trong bối cảnh đó, cộng đồng Hoa kiều có thể tạo ra một lợi thế đặc biệt cho một số thương hiệu Trung Quốc. Đây là nhóm người vừa có mức độ gần gũi nhất định với văn hóa và xu hướng tiêu dùng từ Trung Quốc, vừa có kinh nghiệm sinh sống, kinh doanh hoặc làm việc tại thị trường sở tại.

Do đó, vai trò của cộng đồng này không chỉ nằm ở tiêu dùng. Họ có thể đồng thời trở thành khách hàng sớm, người lan truyền xu hướng, nhà đầu tư, đối tác nhượng quyền, nhà cung cấp thông tin thị trường và cầu nối vận hành.

Điểm đáng chú ý ở đây là doanh nghiệp có thể giảm đáng kể một phần chi phí “học thị trường” trong giai đoạn đầu.

1.1. Cầu nối nhu cầu

Một thương hiệu mới vào thị trường thường phải đầu tư đáng kể để giải thích sản phẩm là gì, tại sao người tiêu dùng cần quan tâm và thương hiệu có giá trị gì.

Đối với một số thương hiệu Trung Quốc, cộng đồng người Hoa ở nước ngoài có thể đã biết sản phẩm trước khi cửa hàng đầu tiên được mở tại thị trường sở tại. Họ theo dõi xu hướng từ Trung Quốc, tiếp xúc với nội dung trên các nền tảng tiếng Trung và có thể đã từng sử dụng sản phẩm khi đi lại giữa các quốc gia.

Điều này tạo ra một lớp nhu cầu có sẵn.

Trường hợp Heytea tại Singapore được bài viết nguồn sử dụng như một ví dụ. Sức lan tỏa của thương hiệu tại Trung Quốc được cho là đã tạo nhận biết ban đầu trước khi hãng xây dựng được vị thế rộng hơn tại thị trường địa phương. Hiện tượng khách hàng xếp hàng trong những ngày đầu vì vậy không nhất thiết bắt đầu từ con số không.

Với Pop Mart, cơ chế tương tự có thể xuất hiện khi một sản phẩm như Labubu đã trở thành xu hướng trên các nền tảng số trước khi điểm bán tại một thị trường mới hình thành.

Lợi thế ở đây là giảm chi phí kích hoạt nhu cầu ban đầu.

Nhưng cần phân biệt rõ: nhu cầu ban đầu không đồng nghĩa nhu cầu dài hạn.

1.2. Cầu nối kỹ thuật số

Các nền tảng số Trung Quốc tạo thêm một lớp hạ tầng đặc biệt cho quá trình quốc tế hóa thương hiệu.

Một bộ phận người Hoa ở nước ngoài vẫn theo dõi các nền tảng như Tiểu Hồng Thư (Xiaohongshu) hoặc Douyin. Điều đó cho phép những xu hướng tiêu dùng từ Trung Quốc vượt qua biên giới trước cả khi thương hiệu xây được hệ thống truyền thông chính thức tại thị trường mới.

Về mặt marketing, đây là một dạng dòng chảy nhu cầu xuyên biên giới.

Sản phẩm có thể được biết đến tại Singapore, Việt Nam hoặc một thị trường khác thông qua nội dung được tạo tại Trung Quốc. Khi cửa hàng xuất hiện, thương hiệu không còn hoàn toàn ở trạng thái vô danh.

Điều này đặc biệt phù hợp với các ngành:

• đồ chơi sưu tầm;
• F&B;
• làm đẹp;
• thời trang;
• bán lẻ;
• sản phẩm có tính xu hướng cao.

Tuy nhiên, lợi thế này cũng có giới hạn. Một thương hiệu nổi tiếng trên nền tảng tiếng Trung chưa chắc có mức độ nhận biết tương đương trên các nền tảng mà thị trường đại chúng sử dụng.

Do đó, thị trường truyền thông của cộng đồng Hoa kiều và thị trường truyền thông đại chúng không nên được xem là một.

1.3. Cầu nối vận hành

Giá trị lớn hơn có thể nằm ở năng lực vận hành.

Một đối tác đang kinh doanh tại địa phương có thể hiểu:

• bất động sản thương mại;
• thị trường lao động;
• hành vi tiêu dùng;
• nhà cung cấp;
• thủ tục hành chính;
• cách đàm phán;
• mạng lưới kinh doanh;
• đặc điểm từng khu vực.

Đối với nhượng quyền, những năng lực này có giá trị trực tiếp.

Một đối tác có đủ vốn nhưng không hiểu địa phương có thể mất nhiều thời gian để học thị trường. Một đối tác hiểu địa phương nhưng không hiểu mô hình từ Trung Quốc lại phải vượt qua khoảng cách chuyển giao. Những doanh nhân có khả năng vận hành trong cả hai môi trường có thể giúp giảm khoảng cách đó.

Đây có thể là một trong những lý do các thương hiệu sử dụng nhượng quyền dễ tìm thấy những đối tác đầu tiên trong các mạng lưới kinh doanh có liên hệ văn hóa hoặc thương mại với quốc gia xuất xứ.

2. Lợi thế của chiến lược thị trường bàn đạp

Nhìn từ chiến lược mở rộng, cộng đồng Hoa kiều có thể được xem như một thị trường bàn đạp.

Thương hiệu không nhất thiết phải ngay lập tức chinh phục toàn bộ người tiêu dùng tại quốc gia mới. Thay vào đó, doanh nghiệp bắt đầu từ một nhóm có xác suất chấp nhận sản phẩm cao hơn, sau đó sử dụng nhóm khách hàng và đối tác ban đầu để xây thương hiệu, dữ liệu và hệ thống vận hành.

Đây là cách tiếp cận có logic kinh doanh rõ ràng.

2.1. Giảm chi phí gia nhập thị trường

Thị trường mới luôn đi kèm chi phí học hỏi.

Doanh nghiệp phải thử:

• sản phẩm nào phù hợp;
• mức giá nào chấp nhận được;
• khu vực nào có khách;
• thông điệp nào có hiệu quả;
• mô hình cửa hàng nào phù hợp;
• nhà cung cấp nào đáng tin cậy.

Nếu có sẵn một cộng đồng khách hàng hiểu sản phẩm và một nhóm đối tác hiểu địa phương, một phần thử nghiệm này có thể diễn ra nhanh hơn.

Điều đó giúp giảm thời gian từ gia nhập thị trường đến hình thành đơn vị vận hành ổn định.

2.2. Tạo bằng chứng thị trường ban đầu

Những cửa hàng đông khách, các hàng dài chờ mua hoặc nội dung lan truyền mạnh trên mạng xã hội tạo ra một dạng bằng chứng xã hội.

Người tiêu dùng chưa biết thương hiệu có thể bắt đầu quan tâm chỉ vì nhìn thấy nhiều người khác đang sử dụng.

Đây là lợi thế đáng kể đối với các thương hiệu tiêu dùng.

Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức thận trọng trong cách diễn giải dữ liệu. Một cửa hàng có lượng khách rất cao trong những tuần đầu có thể phản ánh:

• nhu cầu thực;
• hiệu ứng ra mắt;
• tính khan hiếm;
• khách hàng từ cộng đồng sẵn có;
• hoạt động truyền thông;
• nhu cầu sưu tầm;
• hoặc sự kết hợp của nhiều yếu tố.

Nếu doanh nghiệp xem toàn bộ lượng khách đó là bằng chứng của thị trường đại chúng, dự báo mở rộng rất dễ bị phóng đại.

2.3. Tăng tốc phát triển mạng lưới

Trong mô hình nhượng quyền, đối tác địa phương có thể cung cấp đồng thời vốn và năng lực triển khai.

Điều này cho phép thương hiệu tăng tốc mà không phải tự xây toàn bộ hạ tầng tại từng quốc gia.

Đây là điểm phù hợp với Mixue, một thương hiệu có mức độ mở rộng lớn thông qua hệ thống nhượng quyền. Khi có đối tác đủ khả năng tìm mặt bằng, tuyển dụng, triển khai điểm bán và kết nối với thị trường địa phương, tốc độ phát triển có thể cao hơn đáng kể so với mô hình Franchisor tự mở từng đơn vị.

Nhưng tốc độ này chỉ tạo ra giá trị khi chất lượng đối tác và năng lực kiểm soát của hệ thống theo kịp số lượng cửa hàng.

3. Rủi ro của tín hiệu tăng trưởng ban đầu

Lợi thế cộng đồng cũng có thể tạo ra một nghịch lý.

Chính nhóm khách hàng giúp thương hiệu thành công nhanh trong giai đoạn đầu có thể khiến doanh nghiệp đánh giá quá cao mức độ chấp nhận của thị trường rộng hơn.

Đây là rủi ro cần đặc biệt lưu ý trong phân tích mở rộng nhượng quyền.

3.1. Nhu cầu cộng đồng không phải nhu cầu đại chúng

Một thương hiệu có thể rất phổ biến trong nhóm người tiêu dùng có liên hệ văn hóa với Trung Quốc nhưng vẫn chưa được thị trường đại chúng chấp nhận ở cùng mức độ.

Hai nhóm khách hàng có thể khác nhau về:

• mức độ hiểu sản phẩm;
• khẩu vị;
• thói quen;
• mức giá chấp nhận;
• cách nhìn về thương hiệu;
• kênh truyền thông;
• yếu tố văn hóa.

Do đó, câu hỏi quan trọng không phải chỉ là:

“Thương hiệu đã có khách chưa?”

Mà phải là:

“Khách hàng bên ngoài nhóm thị trường ban đầu có đang tăng lên không?”

Đây mới là phép thử thực sự của khả năng quốc tế hóa.

3.2. Hiệu ứng ra mắt

Pop Mart và các sản phẩm sưu tầm là ví dụ điển hình cho một loại nhu cầu có thể chịu ảnh hưởng mạnh bởi xu hướng, giới hạn nguồn cung và tính mới.

Hàng dài trước cửa hàng tạo ra hình ảnh rất mạnh trên truyền thông, nhưng doanh nghiệp vẫn phải phân biệt:

sức nóng của sản phẩm với sức khỏe dài hạn của mô hình kinh doanh.

Trong F&B, vấn đề tương tự có thể xuất hiện khi một thương hiệu mới tạo lượng khách lớn trong giai đoạn khai trương nhưng sau đó phải cạnh tranh bằng giá để giữ lưu lượng.

Bởi vậy, dữ liệu quan trọng hơn lượng khách trong tuần đầu là:

• tỷ lệ quay lại;
• doanh thu sau giai đoạn ra mắt;
• giá trị giao dịch bình quân;
• mức phụ thuộc khuyến mại;
• doanh thu trên một đơn vị;
• khả năng tạo lợi nhuận.

3.3. Rủi ro tập trung cộng đồng

Một mạng lưới phát triển chủ yếu thông qua một cộng đồng kinh doanh có thể đạt tốc độ cao nhưng cũng tạo ra sự tập trung.

Nếu phần lớn Franchisee, nhà cung cấp hoặc nguồn khách hàng cùng nằm trong một mạng lưới quan hệ, hệ thống có thể đối mặt với rủi ro:

• mức độ đa dạng đối tác thấp;
• phụ thuộc một nhóm nhà đầu tư;
• tốc độ mở rộng vượt khả năng kiểm soát;
• thương hiệu khó tiếp cận các nhóm khách hàng khác.

Do đó, cộng đồng nên được xem như điểm khởi đầu của mạng lưới, không nhất thiết là cấu trúc cuối cùng của mạng lưới.

4. Góc nhìn nhượng quyền

Từ góc nhìn của Vietnam Franchise Review, phần đáng quan tâm nhất không phải bản sắc của đối tác mà là năng lực mà một mạng lưới cộng đồng có thể cung cấp trong giai đoạn gia nhập thị trường.

Một đối tác địa phương tốt có thể giảm đáng kể rủi ro triển khai. Nhưng việc có chung ngôn ngữ hoặc nền tảng văn hóa với Franchisor không thể thay thế quá trình thẩm định năng lực.

4.1. Năng lực đối tác

Đối tác nhượng quyền phù hợp phải được đánh giá trên những tiêu chí như:

• khả năng tài chính;
• kinh nghiệm vận hành;
• năng lực quản lý nhiều đơn vị khi cần;
• hiểu biết thị trường;
• khả năng phát triển mặt bằng;
• khả năng tuyển và quản lý nhân sự;
• năng lực chuỗi cung ứng;
• khả năng tuân thủ hệ thống.

Quan hệ cộng đồng có thể tạo ra niềm tin ban đầu nhưng niềm tin không phải bằng chứng năng lực.

Đặc biệt với quyền phát triển khu vực hoặc nhượng quyền cấp thị trường, việc chọn sai đối tác có thể ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường trong nhiều năm.

4.2. Khả năng chuyển giao của Franchisor

Một đối tác giỏi tại địa phương không thể khắc phục một hệ thống nhượng quyền yếu từ gốc.

Nếu Franchisor chưa có:

• tiêu chuẩn rõ;
• Cẩm nang vận hành;
• đào tạo;
• chuỗi cung ứng;
• dữ liệu;
• cơ chế kiểm soát;
• mô hình tài chính đủ sức sống,

thì đối tác địa phương càng mạnh càng có xu hướng tự phát triển cách vận hành riêng.

Khi đó, thương hiệu có thể mở nhanh nhưng mức độ nhất quán giảm dần.

Do đó, lợi thế của cộng đồng chỉ được khai thác tốt khi năng lực địa phương của Franchisee gặp được năng lực hệ thống của Franchisor.

4.3. Từ đối tác cộng đồng đến mạng lưới chuyên nghiệp

Giai đoạn đầu, mạng lưới quan hệ cá nhân có thể giúp thương hiệu tìm Franchisee nhanh.

Nhưng khi quy mô tăng, hệ thống phải dần chuyển sang:

Quan hệ → Tiêu chuẩn tuyển chọn → Thẩm định → Dữ liệu → Quản trị hiệu quả

Đây là bước chuyển cần thiết từ mạng lưới dựa trên niềm tin cá nhân sang mạng lưới dựa trên năng lực quản trị.

Nếu thương hiệu không thực hiện được bước chuyển này, tốc độ phát triển ban đầu có thể trở thành nguồn rủi ro sau đó.

5. Ranh giới của khái niệm sức mạnh mềm

Bài viết nguồn đặt sự mở rộng của thương hiệu Trung Quốc trong mối liên hệ với khái niệm “sức mạnh mềm”. Đây là một góc nhìn đáng thảo luận nhưng cần được phân tích thận trọng.

Từ góc độ kinh doanh, một thương hiệu thành công ở nước ngoài chưa tự động đồng nghĩa với việc quốc gia xuất xứ đã tạo được sức mạnh mềm tương ứng.

Hai hiện tượng có liên hệ nhưng không phải là một.

Một thương hiệu có thể thành công vì:

• sản phẩm tốt;
• giá cạnh tranh;
• thiết kế hấp dẫn;
• mạng lưới phân phối mạnh;
• mô hình nhượng quyền hiệu quả;
• marketing tốt.

Những yếu tố này trước hết là năng lực thương mại.

Để chuyển từ thành công thương mại sang ảnh hưởng văn hóa rộng hơn, thương hiệu phải tạo được:

• mức độ yêu thích tự nhiên;
• sự tin tưởng;
• tính biểu tượng;
• sự chấp nhận vượt ra ngoài cộng đồng gốc;
• khả năng trở thành một phần trong đời sống tiêu dùng địa phương.

Vì vậy, cần tránh đồng nhất thị phần với ảnh hưởng văn hóa.

5.1. Thành công thương mại

Mixue có thể mở nhiều cửa hàng vì mô hình giá, sản phẩm, hệ thống nhượng quyền và chuỗi cung ứng có khả năng cạnh tranh.

Pop Mart có thể phát triển mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, sở hữu trí tuệ và thị trường đồ chơi sưu tầm.

Đây trước hết là những câu chuyện kinh doanh.

5.2. Ảnh hưởng văn hóa

Ảnh hưởng văn hóa xuất hiện khi thương hiệu vượt khỏi chức năng sản phẩm và được người tiêu dùng tiếp nhận như một phần của đời sống, phong cách hoặc biểu tượng.

Quá trình này khó tạo ra chỉ bằng độ phủ điểm bán.

Nó đòi hỏi thời gian, sự tin tưởng và khả năng tạo ý nghĩa với người tiêu dùng địa phương.

5.3. Yếu tố địa chính trị

Bài viết nguồn cũng đề cập đến những tranh luận liên quan tới quan hệ giữa doanh nghiệp Trung Quốc, cộng đồng người Hoa ở nước ngoài và chiến lược của Nhà nước Trung Quốc.

Đây là vấn đề cần được tách khỏi phân tích thương mại nếu không có dữ liệu cụ thể cho từng doanh nghiệp.

Việc một thương hiệu sử dụng đối tác hoặc khách hàng Hoa kiều không tự thân chứng minh thương hiệu đó đang thực hiện một chiến lược địa chính trị. Ngược lại, cũng không nên phủ nhận rằng nguồn gốc quốc gia có thể tác động đến cách một thương hiệu được nhìn nhận tại một số thị trường.

Ở góc độ VFR, cách tiếp cận trung lập hơn là đánh giá hành vi và năng lực thương mại cụ thể của doanh nghiệp, thay vì suy luận động cơ từ quốc tịch của thương hiệu hoặc đối tác.

6. Nội địa hóa là phép thử thứ hai

Nếu cộng đồng Hoa kiều giúp thương hiệu vượt qua giai đoạn gia nhập, nội địa hóa quyết định thương hiệu có thể bước sang giai đoạn tăng trưởng đại chúng hay không.

Đây là bước chuyển từ:

“Bán sản phẩm Trung Quốc tại nước ngoài”

sang:

“Vận hành một thương hiệu phù hợp với thị trường địa phương.”

6.1. Nội địa hóa sản phẩm

Việc Pop Mart phát triển các phiên bản sản phẩm riêng cho thị trường hoặc Mixue giới thiệu sản phẩm phù hợp với khẩu vị địa phương cho thấy một hướng tiếp cận đáng chú ý.

Nội địa hóa sản phẩm không nhất thiết phải thay đổi toàn bộ sản phẩm cốt lõi. Mục tiêu là xác định những yếu tố nào cần giữ nhất quán và những yếu tố nào có thể thích ứng.

Một thương hiệu quá cứng có thể khó tiếp cận người tiêu dùng mới.

Một thương hiệu thay đổi quá mạnh lại có nguy cơ mất bản sắc.

6.2. Nội địa hóa chuỗi cung ứng

Khi quy mô tại một thị trường tăng đủ lớn, nhập khẩu toàn bộ nguyên liệu từ quốc gia gốc có thể không còn là phương án tối ưu.

Việc phát triển nguồn cung tại địa phương có thể giúp:

• giảm chi phí;
• rút ngắn thời gian giao hàng;
• giảm rủi ro xuyên biên giới;
• tăng khả năng thích ứng;
• tạo quan hệ với nền kinh tế sở tại.

Tuy nhiên, nội địa hóa chuỗi cung ứng chỉ bền vững khi Franchisor có hệ thống quy cách và kiểm soát chất lượng đủ mạnh.

Nếu không, tiết kiệm chi phí có thể đổi lấy sự suy giảm tính nhất quán.

6.3. Nội địa hóa tiêu chuẩn thị trường

Trường hợp Mixue được cấp chứng nhận Halal tại Indonesia là ví dụ rõ về một nguyên tắc quan trọng: thương hiệu quốc tế không chỉ cần hiểu người tiêu dùng mà còn phải đáp ứng những chuẩn mực của thị trường sở tại.

Đây có thể bao gồm:

• tiêu chuẩn sản phẩm;
• yêu cầu tôn giáo;
• quy định;
• lao động;
• môi trường;
• cách truyền thông;
• tập quán xã hội.

Nội địa hóa vì vậy không chỉ là đổi hương vị sản phẩm.

Nó là điều chỉnh toàn bộ cơ chế thực thi để thương hiệu có thể tồn tại như một doanh nghiệp địa phương trong khi vẫn giữ bản sắc toàn cầu.

6.4. Nội địa hóa con người

Một thương hiệu khó trở thành một phần của thị trường nếu phần lớn kiến thức, quyết định và quản lý vẫn phụ thuộc vào người từ quốc gia gốc.

Giai đoạn trưởng thành thường đòi hỏi:

• quản lý địa phương;
• đội ngũ địa phương;
• nhà cung cấp địa phương;
• năng lực marketing địa phương;
• hệ thống đào tạo giúp người địa phương vận hành mô hình.

Đây là bước chuyển quan trọng từ xuất khẩu mô hình sang xây năng lực tại thị trường sở tại.

7. Bốn phép thử của quá trình quốc tế hóa

Từ góc độ chiến lược, có thể đánh giá một thương hiệu đã thực sự vượt khỏi thị trường cộng đồng ban đầu hay chưa thông qua bốn phép thử.

Bốn phép thử này giúp phân biệt một thương hiệu đang hiện diện tại nước ngoài với một thương hiệu thực sự có năng lực quốc tế hóa.

8. Hàm ý đối với thị trường Việt Nam

Việt Nam là một thị trường đáng chú ý trong quá trình mở rộng của nhiều thương hiệu tiêu dùng Trung Quốc. Tuy nhiên, không nên suy luận rằng những cơ chế thành công tại Singapore, Indonesia hay những thị trường có cấu trúc cộng đồng khác sẽ tự động lặp lại tại Việt Nam.

Đối với VFR, điều cần theo dõi không phải chỉ là số lượng thương hiệu Trung Quốc xuất hiện mà là chất lượng của quá trình chuyển từ nhận biết sang vận hành bền vững.

8.1. Sức nóng truyền thông chưa đủ

Những sản phẩm tạo xu hướng như Labubu có thể đạt nhận biết rất nhanh. Nhưng đối với một mô hình nhượng quyền, thước đo dài hạn vẫn phải quay về:

• nhu cầu lặp lại;
• doanh thu trên đơn vị;
• lợi nhuận;
• khả năng hoàn vốn;
• sức khỏe của Franchisee.

Độ phủ trên mạng xã hội có thể hỗ trợ bước đầu nhưng không thay thế được hiệu quả kinh tế cửa hàng.

8.2. Giá thấp không phải lợi thế duy nhất

Một số thương hiệu Trung Quốc mở rộng mạnh bằng khả năng cung cấp sản phẩm ở mức giá cạnh tranh. Đây là lợi thế đáng kể, nhưng nếu thương hiệu chỉ được lựa chọn vì giá, lợi thế này có thể bị suy giảm khi đối thủ bắt chước hoặc chi phí tăng.

Do đó, khả năng xây:

• thương hiệu;
• trải nghiệm;
• sản phẩm khác biệt;
• sự tiện lợi;
• lòng trung thành

sẽ quyết định mức độ bền vững cao hơn.

8.3. Đối tác Việt Nam vẫn là biến số quyết định

Dù Franchisor đến từ Trung Quốc, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản hay bất kỳ thị trường nào, chất lượng Franchisee tại Việt Nam vẫn là một trong những biến số quan trọng nhất.

Một đối tác phù hợp phải có khả năng:

• hiểu thị trường;
• triển khai mặt bằng;
• quản lý con người;
• kiểm soát tài chính;
• tuân thủ hệ thống;
• phối hợp với Franchisor.

Nguồn gốc văn hóa có thể tạo thuận lợi cho giao tiếp nhưng không nên được sử dụng thay cho tiêu chuẩn lựa chọn đối tác.

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Hiện tượng các thương hiệu Trung Quốc tận dụng mạng lưới Hoa kiều cho thấy một nguyên tắc rộng hơn của quá trình quốc tế hóa: thương hiệu hiếm khi bước vào thị trường mới trong trạng thái hoàn toàn không có mạng lưới. Họ thường bắt đầu từ những khách hàng, đối tác, nền tảng hoặc cộng đồng có mức độ gần gũi cao nhất, sau đó từng bước mở rộng ra thị trường đại chúng.

Nhìn dưới góc độ đó, cộng đồng Hoa kiều là một lợi thế thị trường có thể giải thích bằng logic kinh doanh tương đối rõ: giảm chi phí tìm khách hàng đầu tiên, giảm khoảng cách thông tin, tạo nguồn đối tác và hỗ trợ triển khai địa phương. Đây là lợi thế đáng kể nhưng không nên được phóng đại thành bằng chứng rằng một thương hiệu chắc chắn có khả năng toàn cầu hóa.

Thách thức thực sự bắt đầu sau giai đoạn thâm nhập.

Một thương hiệu phải chứng minh rằng người tiêu dùng không có liên hệ đặc biệt với quốc gia xuất xứ vẫn muốn mua sản phẩm. Một hệ thống nhượng quyền phải chứng minh rằng cửa hàng có thể vận hành bằng tiêu chuẩn và dữ liệu thay vì dựa vào quan hệ cá nhân. Một chuỗi cung ứng phải chứng minh rằng nó có thể phục vụ nhiều địa bàn với chi phí phù hợp. Và một thương hiệu quốc tế phải học cách thích ứng với văn hóa địa phương mà không đánh mất bản sắc.

Vì vậy, VFR cho rằng cần thận trọng khi sử dụng khái niệm “sức mạnh mềm” để giải thích toàn bộ hiện tượng này. Thị phần, độ phủ cửa hàng và sức mạnh thương hiệu là các chỉ báo thương mại quan trọng nhưng chưa đồng nhất với ảnh hưởng văn hóa hoặc địa chính trị. Trong phân tích doanh nghiệp, nên ưu tiên những yếu tố có thể quan sát rõ hơn như nhu cầu, hiệu quả kinh tế, chất lượng đối tác, mức độ nội địa hóa, khả năng kiểm soát và niềm tin của người tiêu dùng.

Từ góc nhìn nhượng quyền, có thể khái quát quá trình này theo một chuỗi:

Cộng đồng tạo điểm vào → Đối tác tạo khả năng triển khai → Hệ thống tạo khả năng nhân rộng → Nội địa hóa tạo khả năng thích ứng → Người tiêu dùng bản địa quyết định tính bền vững

Nếu chuỗi dừng ở bước đầu, thương hiệu có thể tạo được hiện diện nhưng chưa chắc tạo được thị trường bền vững.

Nếu thương hiệu vượt qua được toàn bộ chuỗi, cộng đồng Hoa kiều không còn là thị trường chính mà đã hoàn thành vai trò quan trọng hơn: trở thành chiếc cầu giúp thương hiệu đi từ thị trường xuất xứ đến thị trường bản địa.

Nguyên tắc đánh giá

Không đánh giá mức độ thành công quốc tế của một thương hiệu chỉ bằng tốc độ mở cửa hàng, lượng khách xếp hàng hoặc sức lan truyền trên mạng xã hội. Một thương hiệu chỉ thực sự chứng minh được khả năng mở rộng bền vững khi nhu cầu vượt khỏi cộng đồng ban đầu, mô hình đơn vị có hiệu quả kinh tế, hệ thống vận hành không phụ thuộc vào quan hệ cá nhân và thương hiệu có khả năng thích ứng với thị trường sở tại.

Đối với một thương hiệu đang mở rộng qua nhượng quyền, có thể đặt ra sáu câu hỏi:

1. Tỷ trọng khách hàng ngoài cộng đồng ban đầu có tăng theo thời gian không?
2. Doanh thu và lợi nhuận của đơn vị có duy trì sau khi hiệu ứng khai trương giảm xuống không?
3. Franchisee được lựa chọn dựa trên năng lực hay chủ yếu dựa trên quan hệ?
4. Chuỗi cung ứng và công nghệ có đủ khả năng phục vụ thị trường địa phương không?
5. Những nội dung nào đã được nội địa hóa và những yếu tố nào vẫn được giữ làm lõi thương hiệu?
6. Người tiêu dùng địa phương có đang hình thành niềm tin và lý do riêng để lựa chọn thương hiệu hay không?

Nếu thương hiệu chỉ mạnh trong cộng đồng ban đầu, chưa nên đồng nhất độ nhận biết với mức độ phù hợp thị trường đại chúng. Nếu tốc độ mở rộng cao nhưng hiệu quả đơn vị chưa được chứng minh, cần ưu tiên kiểm tra chất lượng tăng trưởng trước quy mô mạng lưới. Nếu nội địa hóa mới dừng ở sản phẩm nhưng con người, chuỗi cung ứng và quản trị vẫn phụ thuộc mạnh vào thị trường gốc, quá trình quốc tế hóa vẫn chưa hoàn tất.