Tám tiêu chí dưới đây giúp bên nhận quyền chuyển quá trình lựa chọn từ cảm tính sang một quyết định có cấu trúc, trong đó thương hiệu chỉ là một phần của bài toán.
Vì sao cần một khung sàng lọc chung?
Sai lầm phổ biến khi lựa chọn nhượng quyền là mỗi thương hiệu lại được đánh giá theo một cách khác nhau. Với thương hiệu nổi tiếng, nhà đầu tư chú ý đến lượng khách và độ nhận biết. Với thương hiệu mới, nhà đầu tư có thể bị hấp dẫn bởi phí nhượng quyền thấp. Với một mô hình đang tăng trưởng nhanh, số lượng cửa hàng mới lại trở thành yếu tố nổi bật. Khi tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo từng cơ hội, việc so sánh sẽ mất tính nhất quán.
Cẩm nang Franchisee xác định Bài 7 là bài trung tâm của giai đoạn sàng lọc, với mục tiêu tạo một bộ tiêu chí thống nhất để so sánh nhiều cơ hội trước khi chọn danh sách rút gọn để thẩm định sâu. Tám nhóm tiêu chí gồm năng lực của bên nhận quyền, nhu cầu thị trường, cạnh tranh, tổng chi phí đầu tư, sức mạnh thương hiệu, đào tạo và hỗ trợ, kinh nghiệm của bên nhượng quyền và kế hoạch mở rộng.
Điều quan trọng là đây chưa phải quá trình thẩm định chuyên sâu (Due Diligence). Ở giai đoạn này, nhà đầu tư chưa cần chứng minh toàn bộ các giả định tài chính, kiểm tra chi tiết hệ thống vận hành hoặc đọc sâu từng điều khoản hợp đồng. Mục tiêu là loại sớm những cơ hội không phù hợp và xác định những thương hiệu đáng để đầu tư thêm thời gian, chi phí và nguồn lực cho bước thẩm định tiếp theo.
1. Năng lực của bên nhận quyền có phù hợp với mô hình không?
Tiêu chí đầu tiên không phải thương hiệu mà chính là người mua quyền.
Một cơ hội nhượng quyền có thể rất tốt nhưng vẫn là một khoản đầu tư không phù hợp nếu nhà đầu tư và đội ngũ của mình không có năng lực cần thiết để vận hành mô hình. Franchise Handbook cũng đặt năng lực quản lý ở vị trí đầu tiên trong nhóm tiêu chí lựa chọn franchise, với hai câu hỏi cốt lõi: nhà đầu tư hoặc đội ngũ có đủ kỹ năng chuyên môn và có đủ kỹ năng kinh doanh để quản lý mô hình hay không.
Đây là điểm cần nhìn nhận rõ: lựa chọn franchise không chỉ là chọn doanh nghiệp tốt, mà là chọn doanh nghiệp phù hợp với người sẽ vận hành hoặc sở hữu nó.
1.1. Kỹ năng chuyên môn
Mỗi mô hình có một mức độ phức tạp chuyên môn khác nhau. Có những mô hình mà kiến thức sản phẩm, quy trình và kỹ thuật có thể được chuyển giao tương đối nhanh thông qua đào tạo. Ngược lại, có những hoạt động đòi hỏi năng lực quản lý chất lượng, kinh nghiệm ngành hoặc hiểu biết chuyên môn sâu hơn.
Bên nhận quyền cần xác định khoảng cách giữa năng lực hiện có và yêu cầu thực tế của mô hình. Khoảng cách đó không nhất thiết khiến cơ hội bị loại, nhưng phải có khả năng được bù đắp bằng đào tạo, tuyển dụng hoặc đội ngũ quản lý.
Các câu hỏi sàng lọc nên gồm:
- Mô hình đòi hỏi những năng lực chuyên môn nào?
- Nhà đầu tư hiện đã có những năng lực nào?
- Những kỹ năng còn thiếu có thể đào tạo trong thời gian hợp lý hay không?
- Có cần tuyển một đội ngũ quản lý chuyên môn ngay từ đầu không?
- Hoạt động có phụ thuộc quá lớn vào một cá nhân có kỹ năng đặc biệt không?
Nếu mô hình chỉ vận hành tốt khi người nhận quyền sở hữu một năng lực mà bản thân chưa có và hệ thống cũng không đủ khả năng chuyển giao, mức độ phù hợp cần được xem xét lại.
1.2. Kỹ năng kinh doanh và quản lý
Kỹ năng chuyên môn tốt chưa đồng nghĩa với khả năng quản lý một đơn vị kinh doanh tốt. Bên nhận quyền vẫn phải quản lý con người, doanh thu, chi phí, dòng tiền, chất lượng dịch vụ, hoạt động tiếp thị địa phương và mối quan hệ với bên nhượng quyền.
Đặc biệt, franchise đòi hỏi một dạng năng lực quản lý tương đối đặc thù: chủ động như một chủ doanh nghiệp nhưng đồng thời phải vận hành trong khuôn khổ của hệ thống. Một nhà đầu tư quen tự quyết mọi vấn đề có thể gặp khó khăn với mô hình yêu cầu mức độ tuân thủ cao. Ngược lại, người chỉ kỳ vọng bên nhượng quyền sẽ vận hành thay mình cũng có thể đánh giá sai vai trò của bên nhận quyền.
Vì vậy, tiêu chí đầu tiên không trả lời câu hỏi “franchise này tốt đến đâu”, mà trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “Franchise này có phù hợp với người sẽ sở hữu và quản lý nó hay không?”
2. Thị trường có đủ nhu cầu cho mô hình không?
Một thương hiệu mạnh không thể thay thế cho một thị trường thiếu nhu cầu. Vì vậy, tiêu chí thứ hai là xác định liệu sản phẩm hoặc dịch vụ có đủ khách hàng tại khu vực dự kiến đầu tư và nhu cầu đó có khả năng tồn tại trong dài hạn hay không.
Tài liệu nền đặt ra những câu hỏi rất trực tiếp: nhu cầu trong khu vực có đủ lớn không, nhu cầu diễn ra quanh năm hay theo mùa, có khả năng tăng trong tương lai không và sản phẩm hoặc dịch vụ có tạo được giao dịch lặp lại không.
2.1. Nhu cầu hiện tại
Ở bước sàng lọc, nhà đầu tư chưa cần lập một nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh nhưng phải có đủ cơ sở để xác định rằng một nhóm khách hàng thực sự tồn tại và có khả năng mua.
Không nên chỉ dựa trên những nhận định như “khu vực này đông”, “ngành này đang hot” hoặc “thương hiệu này ở thành phố khác rất đông khách”. Điều cần xác định là khách hàng mục tiêu tại địa phương có nhu cầu thực sự hay không, sức mua có phù hợp với mức giá của mô hình không và tần suất sử dụng có đủ để hình thành doanh thu.
Bài 6 đã đi sâu vào vấn đề này. Trong Bài 7, nhu cầu thị trường được sử dụng như một tiêu chí sàng lọc bắt buộc. Nếu thị trường không đạt yêu cầu cơ bản về nhu cầu, việc thương hiệu có nổi tiếng đến đâu cũng không nên trở thành lý do để tiếp tục.
2.2. Nhu cầu dài hạn
Một mô hình không chỉ cần khách hàng vào ngày khai trương mà cần một cơ sở nhu cầu đủ bền trong suốt vòng đời đầu tư.
Nhà đầu tư vì vậy phải phân biệt giữa nhu cầu có nền tảng và nhu cầu đang được thúc đẩy bởi một trào lưu ngắn hạn. Một ngành hàng tăng trưởng rất nhanh trong vài tháng có thể hấp dẫn về mặt truyền thông nhưng chưa chắc phù hợp với một khoản đầu tư cần nhiều năm để hoàn vốn.
Những câu hỏi nên được đặt ra gồm:
- Nhu cầu đang tăng, ổn định hay suy giảm?
- Sản phẩm có khả năng tạo giao dịch lặp lại không?
- Nhu cầu có phụ thuộc mạnh vào mùa vụ không?
- Nhóm khách hàng mục tiêu có khả năng tiếp tục phát triển không?
- Mô hình đang giải quyết một nhu cầu dài hạn hay chủ yếu hưởng lợi từ tính mới lạ?
Một franchise đáng được đưa vào danh sách rút gọn không chỉ cần thị trường hôm nay, mà cần có cơ sở cho thị trường của những năm tiếp theo.
3. Mức độ cạnh tranh có còn tạo ra cơ hội không?
Cạnh tranh không phải tín hiệu để tự động loại một thị trường. Một thị trường có nhiều đối thủ đôi khi lại chứng minh rằng nhu cầu đã được hình thành. Vấn đề quan trọng hơn là mức độ cạnh tranh hiện tại có còn để lại không gian cho một thương hiệu mới hay không.
Khi đánh giá cạnh tranh, tài liệu nền tập trung vào mức độ cạnh tranh, sức mạnh của các doanh nghiệp hiện hữu, mức giá họ cung cấp và khả năng tồn tại một phân khúc hoặc thị trường ngách mà doanh nghiệp có thể khai thác.
3.1. Đối thủ hiện hữu mạnh đến đâu?
Không nên chỉ đếm số lượng đối thủ. Một thị trường có nhiều đơn vị nhỏ, chất lượng không ổn định và chưa hình thành thương hiệu mạnh có thể vẫn còn nhiều không gian cạnh tranh. Ngược lại, một khu vực có ít đối thủ nhưng họ đã chiếm những vị trí tốt, tạo được lòng trung thành cao và vận hành hiệu quả có thể khó thâm nhập hơn.
Nhà đầu tư cần nhìn vào cả mật độ và chất lượng cạnh tranh, bao gồm:
- Đối thủ trực tiếp đang có bao nhiêu đơn vị?
- Những thương hiệu nào đang dẫn đầu?
- Khách hàng đã hình thành thói quen với đối thủ chưa?
- Đối thủ cạnh tranh bằng giá, vị trí, chất lượng hay thương hiệu?
- Những doanh nghiệp hiện hữu đang phát triển hay thu hẹp?
Mục đích không phải tìm một thị trường “không có cạnh tranh”, mà tìm một thị trường nơi mô hình có cơ sở hợp lý để giành được khách hàng.
3.2. Mức giá có tạo bất lợi cho mô hình không?
Giá là một phần của cạnh tranh. Nếu các đối thủ đang phục vụ cùng nhu cầu với mức giá thấp hơn đáng kể, thương hiệu nhượng quyền phải chứng minh được lý do khách hàng sẵn sàng trả thêm.
Khoảng cách giá càng lớn thì yêu cầu về giá trị khác biệt càng cao. Giá trị đó có thể đến từ chất lượng, thương hiệu, trải nghiệm, sự tiện lợi hoặc những lợi ích khác mà khách hàng thực sự nhận thấy.
Nếu mô hình chỉ có thể cạnh tranh bằng cách thường xuyên giảm giá so với chuẩn của hệ thống, đó có thể là dấu hiệu rằng định vị của thương hiệu chưa phù hợp với thị trường. Vì vậy, bên nhận quyền không chỉ cần so sánh “giá của mình với giá đối thủ”, mà phải đánh giá giá trị khách hàng nhận được trên mỗi mức chi tiêu.
3.3. Có thị trường ngách để khai thác không?
Một thị trường cạnh tranh vẫn có thể hấp dẫn nếu tồn tại một nhóm khách hàng hoặc nhu cầu chưa được phục vụ đầy đủ. Đây là thị trường ngách (Market Niche).
Khoảng trống có thể đến từ một nhóm khách hàng cụ thể, một mức giá, một thời điểm sử dụng, một trải nghiệm, một kênh bán hoặc một nhu cầu mà các đối thủ hiện hữu chưa giải quyết tốt.
Tuy nhiên, nhà đầu tư cần tránh suy luận rằng “khác biệt” tự động đồng nghĩa với “có nhu cầu”. Một thị trường ngách chỉ có ý nghĩa khi vừa khác biệt, vừa có đủ khách hàng sẵn sàng trả tiền.
4. Tổng chi phí đầu tư có nằm trong khả năng tài chính không?
Một trong những sai lầm nguy hiểm nhất khi so sánh franchise là chỉ nhìn vào phí nhượng quyền ban đầu. Khoản phí này chỉ là một thành phần của tổng vốn phải bỏ ra trước khi đơn vị đạt trạng thái kinh doanh ổn định.
Tài liệu lựa chọn franchise đặt câu hỏi theo cách rộng hơn: mô hình sẽ cần bao nhiêu tiền trước khi có lợi nhuận, nhà đầu tư có đủ khả năng tài chính để tham gia hay không và lợi ích kinh tế có đủ để xứng đáng với vốn, thời gian và công sức bỏ ra hay không.
4.1. Chi phí trước khi mô hình có thể tự đứng vững
Khi sàng lọc, cần nhìn vào tổng yêu cầu vốn, không chỉ khoản tiền phải chuyển cho bên nhượng quyền khi ký hợp đồng.
Tổng vốn có thể bao gồm nhiều nhóm như phí nhượng quyền, mặt bằng, thiết kế và thi công, trang thiết bị, hàng hóa ban đầu, tuyển dụng, đào tạo, tiếp thị khai trương và vốn phục vụ hoạt động trong giai đoạn đầu.
Ở Bài 7, chưa cần phân tích chi tiết từng cấu phần. Nội dung tài chính chuyên sâu sẽ được xử lý ở các bài sau. Nhưng nhà đầu tư cần có một ước tính đủ tốt để phân biệt giữa:
giá mua quyền
và
số tiền thực sự phải chuẩn bị để đưa một đơn vị đến trạng thái ổn định.
Hai con số này có thể rất khác nhau.
4.2. Khả năng chịu đựng tài chính
Có đủ tiền để mở cửa chưa chắc đồng nghĩa với có đủ tiền để sở hữu franchise một cách an toàn.
Khoảng thời gian từ khi bắt đầu đầu tư đến khi hoạt động ổn định có thể phát sinh những tình huống như khai trương chậm, doanh thu thấp hơn kế hoạch hoặc chi phí cao hơn dự kiến. Nếu toàn bộ nguồn lực tài chính đã được sử dụng cho đầu tư ban đầu, nhà đầu tư có thể rơi vào tình trạng thiếu tiền đúng thời điểm cửa hàng cần thêm thời gian để xây dựng doanh thu.
Do đó, câu hỏi sàng lọc không nên chỉ là:
“Tôi có đủ tiền mở cửa hàng không?”
Mà cần được nâng lên thành:
“Tôi có đủ khả năng tài chính để đưa cửa hàng qua giai đoạn chưa ổn định mà không làm mất an toàn tài chính của bản thân hoặc doanh nghiệp không?”
Một thương hiệu hấp dẫn nhưng vượt quá khả năng chịu đựng tài chính không phải là một cơ hội phù hợp.
5. Sức mạnh thương hiệu có thực sự tạo lợi thế cho bên nhận quyền không?
Tên thương hiệu là một trong những giá trị mà bên nhận quyền trả tiền để được sử dụng. Tuy nhiên, sức mạnh thương hiệu không nên được đánh giá chỉ bằng số lượng người theo dõi trên mạng xã hội, sự xuất hiện trên truyền thông hoặc cảm giác “nổi tiếng”.
Ở bước sàng lọc, cần tập trung vào hai vấn đề: mức độ nhận biết và uy tín về chất lượng.
5.1. Mức độ nhận biết thương hiệu
Một thương hiệu được nhận biết tốt có thể giúp giảm thời gian cần thiết để giải thích cho khách hàng doanh nghiệp là ai và đang cung cấp sản phẩm gì. Đây là một lợi thế quan trọng của franchise, đặc biệt khi thương hiệu đã có cơ sở khách hàng hoặc độ nhận biết tại thị trường dự kiến.
Nhưng cần phân biệt giữa nhận biết nói chung và nhận biết trong đúng nhóm khách hàng mục tiêu. Một thương hiệu có thể rất nổi tiếng trên toàn quốc nhưng ít được biết đến tại một địa phương hoặc ít liên quan đến nhóm khách hàng mà cửa hàng cần phục vụ.
Các câu hỏi nên đặt ra gồm:
- Khách hàng mục tiêu có biết thương hiệu không?
- Họ biết thương hiệu vì lý do gì?
- Mức độ nhận biết có gắn với ý định mua không?
- Thương hiệu đã có hiện diện hoặc khách hàng tại thị trường này chưa?
- Giá trị của tên thương hiệu có đủ lớn so với khoản phí mà bên nhận quyền phải trả không?
Thương hiệu mạnh là một lợi thế, nhưng độ nổi tiếng chỉ có giá trị kinh tế khi có khả năng chuyển thành khách hàng.
5.2. Uy tín về chất lượng
Nhận biết cao nhưng uy tín thấp có thể trở thành một bất lợi. Bên nhận quyền đang gắn hoạt động kinh doanh của mình với một tên thương hiệu mà mình không toàn quyền kiểm soát, vì vậy chất lượng và danh tiếng của toàn hệ thống có thể ảnh hưởng trực tiếp đến từng đơn vị.
Ở giai đoạn sàng lọc, chưa cần tiến hành một cuộc thẩm định danh tiếng toàn diện. Tuy nhiên, nhà đầu tư cần đủ cơ sở để xác định thương hiệu có được thị trường liên hệ với chất lượng, sự nhất quán và trải nghiệm đáng tin cậy hay không.
Điều cần tránh là suy luận đơn giản:
“Nổi tiếng = thương hiệu tốt = đầu tư tốt.”
Ba mệnh đề này không đồng nhất. Sức mạnh thương hiệu chỉ là một trong tám tiêu chí và không thể tự nó quyết định chất lượng của toàn bộ cơ hội.
6. Hệ thống đào tạo và hỗ trợ có đủ để bên nhận quyền vận hành không?
Bên nhận quyền không chỉ trả tiền để sử dụng tên thương hiệu. Giá trị của một franchise còn nằm ở khả năng tiếp cận một hệ thống đã được phát triển, bao gồm đào tạo và hỗ trợ trước cũng như sau khai trương.
Tài liệu nền xem đây là một tiêu chí độc lập, yêu cầu nhà đầu tư tìm hiểu loại hình và mức độ đào tạo, hỗ trợ mà bên nhượng quyền cung cấp và xem các bên nhận quyền hiện hữu có đánh giá mức hỗ trợ đó là đầy đủ hay không.
6.1. Hỗ trợ trước khai trương
Giai đoạn trước khai trương là lúc bên nhận quyền phải chuyển một bộ tiêu chuẩn trên giấy thành một đơn vị kinh doanh thực tế. Những hỗ trợ như lựa chọn địa điểm, lập kế hoạch thiết kế, xây dựng, đào tạo và chuẩn bị ra mắt có thể giảm đáng kể số lượng vấn đề mà một nhà đầu tư mới phải tự giải quyết. Tài liệu nền cũng xem hỗ trợ trước mở cửa và hỗ trợ liên tục là những lợi ích quan trọng mà bên nhận quyền có thể nhận được từ hệ thống.
Ở bước sàng lọc, nhà đầu tư cần làm rõ tối thiểu:
- Bên nhượng quyền hỗ trợ những công việc nào trước khai trương?
- Ai chịu trách nhiệm chính cho từng đầu việc?
- Đào tạo dành cho chủ đầu tư, quản lý hay cả nhân viên?
- Hỗ trợ có thời lượng và phạm vi rõ ràng không?
- Những nội dung này đã bao gồm trong phí hay phải thanh toán bổ sung?
Một lời hứa chung rằng “sẽ hỗ trợ toàn diện” không đủ để đánh giá một hệ thống tốt.
6.2. Hỗ trợ sau khai trương
Giá trị của franchise không kết thúc vào ngày cửa hàng mở cửa. Một mô hình có vòng đời nhiều năm cần khả năng cập nhật quy trình, đào tạo nhân sự mới, hỗ trợ vận hành, tiếp thị, sản phẩm và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Vì vậy, cần phân biệt một thương hiệu hỗ trợ tốt để mở cửa với một hệ thống đủ năng lực đồng hành để vận hành lâu dài.
Tại bước sàng lọc, nhà đầu tư chưa cần kiểm tra sâu cấu trúc đội hỗ trợ hoặc từng quy trình. Tuy nhiên, nếu phạm vi hỗ trợ sau khai trương không rõ ràng, đây phải là một điểm cần đánh dấu để xác minh trong quá trình thẩm định.
7. Bên nhượng quyền có đủ kinh nghiệm không?
Một thương hiệu có thể kinh doanh lâu năm nhưng chỉ mới bắt đầu nhượng quyền. Ngược lại, một doanh nghiệp có thể phát triển mạng lưới franchise nhanh nhưng kinh nghiệm vận hành ngành còn hạn chế.
Do đó, khi đánh giá kinh nghiệm của bên nhượng quyền (Franchisor), cần tách hai loại thời gian: thời gian kinh doanh mô hình và thời gian thực sự phát triển nhượng quyền.
7.1. Thời gian kinh doanh
Một doanh nghiệp hoạt động đủ lâu thường có nhiều cơ hội hơn để kiểm nghiệm sản phẩm, khách hàng, quy trình và khả năng vận hành qua các giai đoạn khác nhau của thị trường. Tuy nhiên, số năm hoạt động chỉ là một dấu hiệu ban đầu, không phải bằng chứng tuyệt đối về chất lượng.
Ở bước sàng lọc, câu hỏi nên tập trung vào việc bên nhượng quyền đã có đủ thời gian để chứng minh mô hình kinh doanh mà nhà đầu tư chuẩn bị tham gia hay chưa.
Nhà đầu tư nên biết tối thiểu:
- Doanh nghiệp đã hoạt động bao lâu?
- Mô hình hiện tại đã được vận hành bao lâu?
- Hoạt động đã trải qua đủ thời gian để kiểm nghiệm chưa?
- Kinh nghiệm đó có liên quan trực tiếp đến mô hình đang chào nhượng quyền không?
7.2. Thời gian phát triển nhượng quyền
Biết vận hành một cửa hàng tốt và biết xây dựng một hệ thống nhượng quyền tốt là hai năng lực khác nhau.
Khi bắt đầu nhượng quyền, doanh nghiệp phải học cách chuyển giao bí quyết, đào tạo, kiểm soát tiêu chuẩn, hỗ trợ nhiều chủ đầu tư độc lập và quản lý sự phát triển của toàn mạng lưới.
Vì vậy, nhà đầu tư cần biết thương hiệu đã phát triển franchise bao lâu, đã có đủ số đơn vị để kiểm nghiệm khả năng chuyển giao chưa và kinh nghiệm hỗ trợ các bên nhận quyền có đủ trưởng thành không.
Phần đánh giá sâu về lịch sử, lãnh đạo, tài chính và năng lực tổ chức của bên nhượng quyền sẽ thuộc Bài 8. Tại Bài 7, tiêu chí này chỉ đóng vai trò bộ lọc ban đầu.
8. Kế hoạch mở rộng có bền vững không?
Tăng trưởng thường tạo cảm giác tích cực. Một thương hiệu mở hàng chục hoặc hàng trăm cửa hàng mới có thể được xem là bằng chứng cho sức hấp dẫn của hệ thống. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng chỉ có ý nghĩa khi năng lực hỗ trợ phát triển tương ứng.
Franchise Handbook đặt một câu hỏi rất ngắn nhưng quan trọng đối với tiêu chí này: bên nhượng quyền có đang dự kiến tăng trưởng với tốc độ bền vững hay không?
8.1. Tốc độ phát triển
Nhà đầu tư nên tìm hiểu bên nhượng quyền muốn mở bao nhiêu đơn vị, tại những khu vực nào và trong khoảng thời gian bao lâu. Một kế hoạch mở rộng rõ ràng giúp đánh giá thương hiệu đang tăng trưởng có kiểm soát hay đang đặt mục tiêu quá nhanh so với nguồn lực.
Kế hoạch mở rộng cũng liên quan trực tiếp đến bên nhận quyền hiện tại. Nếu quá nhiều đơn vị được mở trong cùng khu vực, khả năng cạnh tranh nội bộ, chồng lấn vùng khách hàng hoặc phân tán nguồn lực hỗ trợ có thể tăng lên.
Tài liệu nền đề xuất kiểm tra tốc độ phát triển, khu vực dự kiến phát triển, kế hoạch dành cho địa bàn của bên nhận quyền và số lượng đơn vị dự kiến trong khu vực.
8.2. Khả năng duy trì chất lượng hỗ trợ
Một hệ thống có thể hỗ trợ rất tốt 20 cửa hàng nhưng chưa chắc có thể duy trì cùng chất lượng khi mạng lưới tăng lên 100 cửa hàng nếu đội ngũ, đào tạo, công nghệ và chuỗi cung ứng không phát triển tương ứng.
Đây là điểm nhà đầu tư cần nhìn xa hơn số lượng cửa hàng. Tốc độ mở mới chỉ là phần bề mặt; điều quyết định chất lượng tăng trưởng là năng lực hệ thống có mở rộng cùng tốc độ hay không.
Vì vậy, một kế hoạch tăng trưởng mạnh chỉ nên được xem là điểm tích cực khi bên nhượng quyền có cơ sở để duy trì chất lượng chuyển giao và hỗ trợ. Nếu tốc độ bán quyền tăng nhanh hơn năng lực phục vụ mạng lưới, chính sự tăng trưởng có thể trở thành rủi ro đối với những bên nhận quyền đã tham gia.
9. Cách sử dụng 8 tiêu chí để so sánh nhiều cơ hội nhượng quyền
Giá trị lớn nhất của bộ tám tiêu chí không nằm ở từng tiêu chí riêng lẻ mà ở việc tất cả thương hiệu đều được đánh giá trên cùng một hệ quy chiếu.
Một cách thực hành phù hợp là lập bảng sàng lọc và yêu cầu mỗi cơ hội phải trả lời cùng tám câu hỏi.
| Tiêu chí | Câu hỏi sàng lọc cốt lõi |
|---|---|
| 1. Năng lực bên nhận quyền | Tôi và đội ngũ có đủ khả năng để vận hành mô hình này không? |
| 2. Nhu cầu thị trường | Có đủ khách hàng hiện tại và nhu cầu dài hạn không? |
| 3. Cạnh tranh | Mô hình còn không gian để giành khách hàng không? |
| 4. Tổng chi phí đầu tư | Tôi có đủ vốn và khả năng chịu đựng tài chính không? |
| 5. Sức mạnh thương hiệu | Thương hiệu có đủ nhận biết và uy tín để tạo lợi thế không? |
| 6. Đào tạo và hỗ trợ | Hệ thống có đủ khả năng giúp tôi triển khai và vận hành không? |
| 7. Kinh nghiệm bên nhượng quyền | Doanh nghiệp đã đủ trưởng thành trong kinh doanh và franchise chưa? |
| 8. Kế hoạch mở rộng | Tốc độ phát triển có tương thích với năng lực hỗ trợ không? |
Có thể sử dụng thang điểm để thuận tiện so sánh, nhưng không nên biến quyết định đầu tư thành phép cộng cơ học. Một thương hiệu đạt điểm rất cao về độ nhận biết không thể bù cho một thị trường không đủ nhu cầu. Một hệ thống hỗ trợ tốt cũng không thể bù cho việc nhà đầu tư không đủ nguồn lực tài chính.
Do đó, nên phân biệt giữa tiêu chí có thể so sánh và điều kiện có tính loại trừ.
Những vấn đề như thị trường không đủ nhu cầu, tổng vốn vượt quá khả năng tài chính hoặc mô hình hoàn toàn không phù hợp với năng lực của nhà đầu tư có thể là lý do dừng sớm. Trong khi đó, những tiêu chí như độ nhận biết thương hiệu, mức độ cạnh tranh hoặc kinh nghiệm của bên nhượng quyền thường cần được đặt cạnh các cơ hội khác để xác định phương án tốt hơn.
10. Từ danh sách dài đến danh sách thương hiệu cần thẩm định
Mục tiêu của Bài 7 không phải tìm ra “thương hiệu tốt nhất trên thị trường”. Khái niệm đó gần như không có ý nghĩa nếu tách khỏi người đầu tư, địa phương, nguồn vốn và mục tiêu phát triển.
Mục tiêu thực tế hơn là đi từ một danh sách dài các cơ hội đến một danh sách rút gọn (shortlist) gồm những thương hiệu đáp ứng đủ điều kiện để tiến hành thẩm định chuyên sâu.
Một thương hiệu chỉ nên được đưa vào danh sách rút gọn khi có thể hình thành một chuỗi logic tương đối nhất quán:
Nhà đầu tư phù hợp → thị trường có nhu cầu → cạnh tranh có thể tham gia → vốn đầu tư nằm trong khả năng → thương hiệu tạo giá trị → hệ thống có hỗ trợ → bên nhượng quyền có kinh nghiệm → kế hoạch mở rộng có khả năng bền vững.
Nếu một mắt xích quan trọng chưa rõ, kết quả phù hợp không phải lúc nào cũng là loại bỏ. Có thể đặt cơ hội vào trạng thái tạm dừng để xác minh và chỉ tiếp tục khi thông tin còn thiếu được làm rõ.
Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Lựa chọn franchise thường bị bắt đầu sai câu hỏi.
Nhà đầu tư dễ hỏi: “Thương hiệu nào đang nổi?”, “Phí nhượng quyền bao nhiêu?” hoặc “Mô hình nào đang mở nhiều cửa hàng?”. Những câu hỏi này có giá trị, nhưng không câu nào đủ để quyết định một khoản đầu tư.
Câu hỏi tốt hơn phải là:
“Cơ hội nào phù hợp nhất với năng lực của tôi, thị trường của tôi, nguồn vốn của tôi và khả năng thực thi của hệ thống?”
Đó cũng là lý do sức mạnh thương hiệu chỉ đứng ở vị trí thứ năm trong bộ tám tiêu chí, chứ không phải tiêu chí duy nhất. Một khoản đầu tư nhượng quyền tốt cần nhiều điều kiện cùng xuất hiện: nhà đầu tư phù hợp, thị trường đủ cầu, cấu trúc cạnh tranh có thể tham gia, vốn đủ an toàn, thương hiệu có giá trị, hệ thống hỗ trợ có khả năng chuyển giao, bên nhượng quyền đủ kinh nghiệm và tăng trưởng không vượt quá năng lực của hệ thống.
Đặc biệt, cần tránh tư duy “bù điểm” giữa các tiêu chí. Thị trường yếu không được chữa bằng thương hiệu mạnh. Thiếu vốn không được chữa bằng kỳ vọng doanh thu cao. Hệ thống hỗ trợ yếu cũng không được chữa bằng việc bên nhượng quyền đang mở nhiều cửa hàng.
Bộ tám tiêu chí vì vậy không nhằm giúp nhà đầu tư tìm ra thương hiệu hấp dẫn nhất. Nó nhằm giúp loại bỏ những lý do lựa chọn sai và xác định những cơ hội xứng đáng được thẩm định sâu hơn.
Nguyên tắc ra quyết định
Không lựa chọn một franchise vì một yếu tố nổi bật duy nhất. Chỉ đưa thương hiệu vào danh sách thẩm định chuyên sâu khi tám nhóm tiêu chí tạo thành một bức tranh đủ nhất quán về mức độ phù hợp giữa nhà đầu tư, thị trường và hệ thống nhượng quyền.
Ở giai đoạn sàng lọc, mục tiêu không phải chứng minh rằng một thương hiệu chắc chắn đáng đầu tư. Mục tiêu là xác định rằng cơ hội đó đủ phù hợp và đủ đáng tin để tiếp tục kiểm tra.
Bài tiếp theo
Nhận quyền #8: Cách đánh giá sức mạnh thực sự của bên nhượng quyền
Sau khi bộ tám tiêu chí giúp thu hẹp danh sách cơ hội, bước tiếp theo là đi sâu vào chính doanh nghiệp đứng sau thương hiệu: lịch sử hoạt động, đội ngũ lãnh đạo, sức khỏe tài chính, mạng lưới bên nhận quyền và năng lực tổ chức để xác định bên nhượng quyền có đủ sức đồng hành với nhà đầu tư trong dài hạn hay không.