1. Vì sao không thể để bộ phận vận hành hiện hữu kiêm toàn bộ nhượng quyền?
Một sai lầm dễ xảy ra khi doanh nghiệp mới bắt đầu nhượng quyền là giao toàn bộ công việc cho bộ phận đang quản lý các cửa hàng tự vận hành.
Cách làm này có thể phù hợp trong một giai đoạn rất sớm để tận dụng kiến thức sẵn có, nhưng không thể thay thế việc xác định một cấu trúc trách nhiệm dành riêng cho mạng lưới nhượng quyền.
Bên nhượng quyền phải xây dựng một đội ngũ có khả năng thực hiện các chức năng nhận diện bên nhận quyền, quản lý và hỗ trợ mạng lưới. Việc tổ chức bộ máy cũng là một phần của quá trình triển khai hệ thống nhượng quyền, cùng với thương hiệu, chuỗi cung ứng và các công cụ vận hành.
1.1. Khác mục tiêu
Bộ phận vận hành cửa hàng tập trung vào kết quả hoạt động của các đơn vị mà doanh nghiệp trực tiếp quản lý.
Bộ máy nhượng quyền phải giải quyết một phạm vi rộng hơn. Ngoài kết quả của từng cửa hàng, doanh nghiệp còn phải phát triển mạng lưới, lựa chọn đúng đối tác, chuyển giao hệ thống, hỗ trợ đơn vị mới, duy trì tiêu chuẩn và bảo đảm các bên nhận quyền tiếp tục nhận được mức hỗ trợ đã cam kết.
Do đó, mục tiêu của bộ máy nhượng quyền không dừng ở việc “vận hành cửa hàng tốt”. Nó phải bảo đảm cả mạng lưới có thể được phát triển và quản lý một cách có trách nhiệm.
1.2. Khác kỹ năng
Quản lý mạng lưới nhượng quyền đòi hỏi nhiều nhóm năng lực hơn vận hành một đơn vị kinh doanh.
Doanh nghiệp cần năng lực tiếp thị và bán nhượng quyền, đánh giá bên nhận quyền, đào tạo, hỗ trợ mở cửa hàng, quản lý chuỗi cung ứng, công nghệ, báo cáo, giao tiếp với mạng lưới và phối hợp kiểm soát chất lượng.
Một cá nhân có thể hiểu rất sâu hoạt động cửa hàng nhưng chưa chắc đã có đầy đủ năng lực để thực hiện toàn bộ các chức năng trên.
Vì vậy, vấn đề không phải nhân sự hiện tại có giỏi hay không, mà là bộ máy có đủ các năng lực mà mô hình nhượng quyền yêu cầu hay chưa.
1.3. Khác trách nhiệm với mạng lưới
Bên nhận quyền là một đơn vị kinh doanh độc lập nhưng vận hành trong cùng hệ thống thương hiệu.
Điều đó tạo ra trách nhiệm hỗ trợ liên tục cho bên nhượng quyền. Các nội dung cần được làm rõ bao gồm loại hình hỗ trợ ban đầu, hỗ trợ thường xuyên, đào tạo, hỗ trợ trước khai trương, hỗ trợ tại thời điểm mở cửa và nguồn lực mà doanh nghiệp dành cho chương trình nhượng quyền.
Khi mạng lưới phát triển, việc xử lý các trách nhiệm này theo cơ chế kiêm nhiệm không rõ đầu mối sẽ làm tăng nguy cơ bỏ sót, chậm phản hồi hoặc thiếu nhất quán.
Do đó, bộ máy phải được thiết kế theo chức năng và trách nhiệm, không chỉ theo những vị trí đang có sẵn trong cơ cấu doanh nghiệp.
2. Giám đốc nhượng quyền
Giám đốc nhượng quyền (Franchise Director) là đầu mối chịu trách nhiệm tổng thể đối với hoạt động nhượng quyền.
Ba nhóm trách nhiệm chính gồm chiến lược, quản trị hệ thống và kết quả hoạt động của mạng lưới.
2.1. Chiến lược
Giám đốc nhượng quyền phải bảo đảm hoạt động phát triển mạng lưới phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Điều này bao gồm định hướng phát triển, tổ chức các chức năng cần thiết và bảo đảm việc mở rộng không đi nhanh hơn khả năng hỗ trợ của hệ thống.
Một thương hiệu có thể có nhu cầu mở rộng rất lớn, nhưng tốc độ phát triển chỉ có ý nghĩa khi tổ chức phía sau có khả năng chuyển giao và duy trì mô hình.
2.2. Quản trị hệ thống
Nhượng quyền tạo ra nhiều chức năng liên kết với nhau. Phát triển mạng lưới không thể tách khỏi vận hành, đào tạo không thể tách khỏi tiêu chuẩn, tiếp thị không thể tách khỏi kết quả cửa hàng và tài chính không thể tách khỏi dữ liệu mạng lưới.
Vì vậy, cần có một đầu mối điều phối toàn bộ hệ thống thay vì để từng phòng ban thực hiện công việc riêng lẻ mà không có cơ chế kết nối.
Vai trò quản trị ở đây là bảo đảm trách nhiệm được phân định, thông tin được luân chuyển và những vấn đề liên phòng ban có người chịu trách nhiệm xử lý.
2.3. Kết quả mạng lưới
Giám đốc nhượng quyền không chỉ chịu trách nhiệm về số lượng hợp đồng được ký.
Kết quả cần được nhìn trên toàn mạng lưới, bao gồm tiến độ mở đơn vị, tình trạng vận hành, chất lượng hỗ trợ và khả năng duy trì tiêu chuẩn.
Một hệ thống phát triển nhanh về số lượng nhưng các bên nhận quyền hoạt động yếu hoặc không được hỗ trợ đầy đủ chưa thể xem là một kết quả quản lý tốt.
3. Phát triển nhượng quyền
Phát triển nhượng quyền (Franchise Development) chịu trách nhiệm đưa những nhà đầu tư phù hợp vào hệ thống.
Ba chức năng trọng tâm gồm tiếp thị nhượng quyền, bán nhượng quyền và đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên.
3.1. Tiếp thị nhượng quyền
Tiếp thị nhượng quyền có mục tiêu thu hút các nhà đầu tư tiềm năng, khác với tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ tới người tiêu dùng.
Bên nhượng quyền có thể sử dụng nhiều kênh để giới thiệu cơ hội kinh doanh, bao gồm các hoạt động kết nối hoặc triển lãm nhượng quyền. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải đầu tư thời gian và nguồn lực để xác định được đối tác phù hợp.
Vì vậy, hiệu quả của tiếp thị nhượng quyền không nên chỉ được đánh giá bằng số lượng người quan tâm mà phải gắn với chất lượng ứng viên đi vào quá trình đánh giá.
3.2. Bán nhượng quyền
Bán nhượng quyền là quá trình đưa một nhà đầu tư từ giai đoạn tìm hiểu đến khi đủ cơ sở để đưa ra quyết định.
Chức năng này phải truyền tải đúng mô hình, quyền lợi, nghĩa vụ và các điều kiện tham gia hệ thống.
Nếu mục tiêu bán hàng được đặt tách khỏi chất lượng bên nhận quyền, doanh nghiệp có thể tạo áp lực ký hợp đồng với những ứng viên chưa thực sự phù hợp.
Do đó, bán nhượng quyền cần nằm trong một quy trình phát triển mạng lưới có kiểm soát thay vì hoạt động như bán một sản phẩm thông thường.
3.3. Đánh giá ứng viên
Doanh nghiệp cần xác định và đánh giá bên nhận quyền trước khi chuyển sang giai đoạn hợp tác.
Quá trình tuyển chọn, mức hỗ trợ, đào tạo và cơ cấu tổ chức dành cho nhượng quyền đều là những vấn đề mà một nhà đầu tư có cơ sở để xem xét trước khi tham gia hệ thống.
Vì vậy, chức năng phát triển không chỉ chịu trách nhiệm tìm người mua quyền kinh doanh mà còn phải bảo vệ chất lượng đầu vào của mạng lưới.
4. Vận hành nhượng quyền
Vận hành nhượng quyền (Franchise Operations) chịu trách nhiệm đưa tiêu chuẩn của hệ thống vào hoạt động thực tế của các đơn vị nhượng quyền.
Ba nhóm công việc chính gồm hỗ trợ mở cửa hàng, hỗ trợ tại đơn vị và cải thiện kết quả hoạt động.
4.1. Hỗ trợ mở cửa hàng
Khi một bên nhận quyền mới tham gia hệ thống, bộ phận vận hành cần phối hợp để đưa dự án từ hợp đồng đến trạng thái sẵn sàng kinh doanh.
Hỗ trợ có thể liên quan đến mặt bằng, bố trí, chuẩn bị vận hành và hỗ trợ tại thời điểm khai trương. Những nội dung này cũng là một phần mà nhà đầu tư cần làm rõ khi đánh giá năng lực của bên nhượng quyền.
Việc mở cửa hàng vì vậy cần một đầu mối vận hành rõ ràng thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào từng phòng ban riêng lẻ.
4.2. Hỗ trợ tại đơn vị
Sau khai trương, bên nhận quyền vẫn cần được hỗ trợ trong quá trình vận hành.
Những người đang tìm hiểu một hệ thống nhượng quyền thường quan tâm trực tiếp đến mức độ đào tạo, chất lượng hỗ trợ, tốc độ phản hồi và chất lượng của tài liệu vận hành.
Điều đó cho thấy hỗ trợ tại đơn vị không phải hoạt động phụ. Đây là một phần trực tiếp của giá trị mà bên nhượng quyền cung cấp cho mạng lưới.
4.3. Cải thiện kết quả hoạt động
Vai trò vận hành không nên dừng ở kiểm tra việc cửa hàng có làm đúng quy trình hay không.
Khi một đơn vị có kết quả yếu, bộ phận vận hành cần giúp xác định những vấn đề thuộc phạm vi hệ thống và phối hợp những chức năng liên quan để cải thiện.
Mục tiêu cuối cùng là giúp cửa hàng vận hành mô hình đúng chuẩn và có khả năng cải thiện kết quả, thay vì chỉ phát hiện sai lệch.
5. Đào tạo
Đào tạo là một chức năng độc lập trong bộ máy nhượng quyền vì việc chuyển giao mô hình không kết thúc sau chương trình ban đầu.
Ba lớp cần được quản lý gồm đào tạo ban đầu, đào tạo thường xuyên và xác nhận năng lực.
5.1. Đào tạo ban đầu
Đào tạo ban đầu giúp bên nhận quyền và đội ngũ của họ hiểu cách vận hành mô hình trước khi khai trương.
Một hệ thống cần làm rõ hình thức đào tạo, thời lượng, chi phí, đối tượng tham gia và cách thức tổ chức chương trình.
Đây là bước chuyển giao kiến thức nền tảng và cần được phối hợp chặt với quá trình mở cửa hàng.
5.2. Đào tạo thường xuyên
Hệ thống tiếp tục thay đổi sau khai trương. Sản phẩm, quy trình, công nghệ hoặc tiêu chuẩn có thể được cập nhật.
Vì vậy, bên nhượng quyền phải xác định rõ việc đào tạo có tiếp tục sau giai đoạn ban đầu hay không và cơ chế cập nhật được tổ chức như thế nào.
Đào tạo thường xuyên giúp mạng lưới không bị phân hóa khi hệ thống phát triển theo thời gian.
5.3. Xác nhận năng lực
Đào tạo chỉ có ý nghĩa khi người học thực sự đủ khả năng thực hiện công việc theo tiêu chuẩn.
Vì vậy, hệ thống cần có cơ chế xác nhận người được đào tạo đã đạt yêu cầu trước khi chịu trách nhiệm những hoạt động quan trọng.
Chức năng này giúp chuyển đào tạo từ việc “đã tham gia khóa học” sang “đã đủ khả năng thực hiện mô hình”.
6. Tiếp thị nhượng quyền
Tiếp thị nhượng quyền trong bộ máy quản lý mạng lưới khác với hoạt động tiếp thị để tuyển bên nhận quyền.
Chức năng này tập trung vào thương hiệu và hoạt động kinh doanh của các cửa hàng đang vận hành, gồm chiến dịch thương hiệu, hỗ trợ địa phương và phối hợp các nguồn lực tiếp thị chung.
6.1. Chiến dịch thương hiệu
Bên nhượng quyền có vai trò trong việc phát triển và triển khai các hoạt động tiếp thị tập trung của thương hiệu.
Mô hình nhượng quyền có lợi thế ở khả năng cung cấp tài liệu tiếp thị đã được phát triển và triển khai các hoạt động xây dựng thương hiệu ở cấp trung tâm.
Do đó, chức năng tiếp thị cần bảo đảm hình ảnh hệ thống nhất quán và các chương trình trung tâm có thể được triển khai tới mạng lưới.
6.2. Hỗ trợ địa phương
Bên nhận quyền hoạt động trong từng thị trường cụ thể nên có thể cần hỗ trợ khi triển khai hoạt động tiếp thị tại địa phương.
Chức năng trung tâm cần cung cấp khuôn khổ, tài liệu và hướng dẫn phù hợp thay vì để từng cửa hàng tự xây dựng hoàn toàn.
Điều này giúp cân bằng giữa khả năng thích ứng địa phương và sự nhất quán của thương hiệu.
6.3. Phối hợp nguồn lực tiếp thị
Khi hệ thống có các khoản đóng góp hoặc hoạt động tiếp thị chung, cần có bộ phận chịu trách nhiệm phối hợp việc triển khai.
Trách nhiệm ở đây là kết nối chiến lược thương hiệu với nhu cầu của mạng lưới và bảo đảm các đơn vị nhận được thông tin cần thiết để thực hiện chương trình.
Phần quản trị chi tiết của quỹ tiếp thị cần được xử lý trong cơ chế riêng, nhưng bộ máy vẫn phải có người chịu trách nhiệm phối hợp.
7. Chuỗi cung ứng và công nghệ
Chuỗi cung ứng và công nghệ là hai cấu phần hỗ trợ khả năng lặp lại của mô hình trên nhiều địa điểm.
Ba nhiệm vụ trọng tâm gồm quản lý mạng lưới nhà cung cấp, hệ thống công nghệ và dữ liệu.
7.1. Mạng lưới nhà cung cấp
Bên nhượng quyền cần xác định nguồn cung phù hợp với tiêu chuẩn hệ thống.
Một nhà đầu tư có cơ sở để yêu cầu thông tin về cách thiết lập chuỗi cung ứng, nhà cung cấp được phê duyệt, thông số thiết bị, nguyên liệu và tiêu chuẩn chất lượng.
Vì vậy, quản lý nhà cung cấp không chỉ là hoạt động mua hàng mà còn liên quan trực tiếp đến khả năng duy trì tiêu chuẩn trên toàn mạng lưới.
7.2. Hệ thống công nghệ
Công nghệ hỗ trợ việc chuẩn hóa hoạt động, báo cáo và kết nối nhiều đơn vị.
Khi công nghệ trở thành một phần bắt buộc của mô hình, doanh nghiệp cần có người chịu trách nhiệm quản lý và hỗ trợ hệ thống thay vì coi đây chỉ là công cụ do bộ phận kỹ thuật cung cấp.
Mục tiêu là bảo đảm công nghệ phục vụ được nhu cầu thực tế của mạng lưới nhượng quyền.
7.3. Dữ liệu
Khi mạng lưới mở rộng, dữ liệu từ các cửa hàng trở thành nền tảng để doanh nghiệp nhìn thấy tình trạng hoạt động của toàn hệ thống.
Dữ liệu cần được thu thập theo một cấu trúc đủ nhất quán để các bộ phận vận hành, tài chính và quản lý có thể sử dụng.
Nếu mỗi đơn vị báo cáo theo một cách khác nhau, hệ thống sẽ khó hình thành một bức tranh chung về kết quả mạng lưới.
8. Tài chính và báo cáo
Bộ máy nhượng quyền cần có chức năng tài chính và báo cáo riêng cho các quan hệ tài chính phát sinh trong mạng lưới.
Ba nhiệm vụ chính gồm thu và đối soát các khoản phí, báo cáo mạng lưới và phân tích kết quả hoạt động.
8.1. Thu và đối soát các khoản phí
Khi hệ thống có tiền bản quyền, phí dịch vụ hoặc các nghĩa vụ tài chính khác, doanh nghiệp cần có cơ chế ghi nhận và đối soát rõ ràng.
Đây không chỉ là công việc kế toán. Dữ liệu phí còn liên quan tới doanh thu cửa hàng, hợp đồng và kết quả hoạt động của từng đơn vị.
Vì vậy, trách nhiệm tài chính cần được kết nối với hệ thống báo cáo của mạng lưới.
8.2. Báo cáo mạng lưới
Bên nhượng quyền cần biết toàn mạng lưới đang hoạt động như thế nào.
Báo cáo phải cho phép doanh nghiệp nhìn không chỉ từng cửa hàng mà cả xu hướng chung của mạng lưới.
Nếu dữ liệu chỉ tồn tại rời rạc ở các phòng ban, ban quản lý sẽ khó đánh giá đúng tình trạng hệ thống và đưa ra quyết định kịp thời.
8.3. Phân tích kết quả hoạt động
Dữ liệu chỉ tạo ra giá trị khi được sử dụng để xác định vấn đề và hỗ trợ quyết định.
Chức năng tài chính và báo cáo vì vậy cần phối hợp với vận hành để nhận diện đơn vị đang hoạt động tốt, đơn vị cần hỗ trợ và những xu hướng có ảnh hưởng tới toàn mạng lưới.
Điều này giúp quản lý hệ thống dựa trên bằng chứng thay vì chỉ dựa trên phản ánh riêng lẻ.
9. Quan hệ và chất lượng nhượng quyền
Mạng lưới nhượng quyền là một hệ thống quan hệ dài hạn giữa nhiều doanh nghiệp độc lập cùng sử dụng một mô hình và một thương hiệu.
Vì vậy, bộ máy cần có chức năng quản lý giao tiếp, phối hợp kiểm tra chất lượng và xử lý những vấn đề cần nâng cấp.
9.1. Giao tiếp với mạng lưới
Giao tiếp là điều kiện để bên nhượng quyền và bên nhận quyền duy trì cùng một cách hiểu về tiêu chuẩn, thay đổi và kỳ vọng.
Nhà đầu tư khi đánh giá hệ thống cũng quan tâm đến mức độ và tốc độ hỗ trợ, khả năng tiếp cận đội ngũ hỗ trợ và chất lượng quan hệ với bên nhượng quyền.
Do đó, giao tiếp không nên phụ thuộc vào quan hệ cá nhân với một vài thành viên trong doanh nghiệp. Hệ thống cần có đầu mối và cơ chế rõ ràng.
9.2. Phối hợp kiểm tra chất lượng
Kiểm soát chất lượng cần được kết nối với vận hành, đào tạo và quan hệ bên nhận quyền.
Khi một vấn đề được phát hiện, dữ liệu đó phải đi tới đúng bộ phận có trách nhiệm xử lý hoặc hỗ trợ.
Vai trò của chức năng chất lượng vì vậy không chỉ là kiểm tra mà còn giúp bảo vệ sự nhất quán của toàn mạng lưới.
9.3. Nâng cấp vấn đề
Không phải mọi vấn đề đều có thể xử lý ở cùng một cấp.
Một yêu cầu vận hành thông thường có thể được giải quyết bởi đội ngũ hỗ trợ, trong khi một vấn đề liên quan đến quan hệ, tiêu chuẩn hoặc kết quả kéo dài có thể cần được chuyển lên cấp quản lý cao hơn.
Việc xác định rõ cơ chế nâng cấp giúp hệ thống tránh tình trạng vấn đề tồn tại lâu nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm.
10. Tổ chức bộ máy theo giai đoạn phát triển
Bộ máy nhượng quyền không nhất thiết phải có cùng cấu trúc ở mọi giai đoạn. Mức độ chuyên môn hóa cần thay đổi khi mạng lưới từ quy mô nhỏ chuyển sang quy mô trung bình và lớn hơn. Ba giai đoạn cần được xem xét gồm 1–5 đơn vị, 5–20 đơn vị và trên 20 đơn vị.
Điều quan trọng là dù quy mô còn nhỏ, các chức năng cốt lõi vẫn phải được xác định. Một người có thể đảm nhiệm nhiều trách nhiệm, nhưng không nên để trách nhiệm biến mất chỉ vì chưa có phòng ban riêng.
10.1. Giai đoạn 1–5 đơn vị
Ở giai đoạn đầu, bộ máy thường chưa cần chuyên môn hóa thành nhiều phòng ban riêng biệt.
Trọng tâm là xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm tổng thể và bảo đảm các chức năng phát triển, vận hành, đào tạo, tiếp thị, tài chính, chuỗi cung ứng và quan hệ mạng lưới đều có người phụ trách.
Đây cũng là giai đoạn doanh nghiệp học rất nhiều từ những cửa hàng nhượng quyền đầu tiên. Vì vậy, thông tin giữa các chức năng cần được kết nối chặt để các vấn đề phát sinh nhanh chóng trở thành dữ liệu cải tiến hệ thống.
10.2. Giai đoạn 5–20 đơn vị
Khi số lượng đơn vị tăng, khối lượng công việc vận hành và hỗ trợ cũng tăng theo.
Doanh nghiệp cần bắt đầu tách rõ hơn những chức năng có mục tiêu và kỹ năng khác nhau, đặc biệt giữa phát triển mạng lưới và vận hành mạng lưới.
Nếu một đội vừa phải bán thêm nhượng quyền vừa phải giải quyết toàn bộ nhu cầu của các cửa hàng đang hoạt động, ưu tiên công việc rất dễ xung đột.
Giai đoạn này vì vậy cần chuyển dần từ tổ chức dựa trên cá nhân sang tổ chức dựa trên chức năng.
10.3. Giai đoạn trên 20 đơn vị
Khi mạng lưới lớn hơn, mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các chức năng tăng đáng kể.
Phát triển, vận hành, đào tạo, tiếp thị, chuỗi cung ứng, công nghệ, tài chính, quan hệ và chất lượng cần có cơ chế phối hợp rõ hơn, cùng hệ thống báo cáo đủ để quản lý toàn mạng lưới.
Trọng tâm không còn chỉ là xử lý từng cửa hàng mà là quản lý một hệ thống nhiều đơn vị với những yêu cầu ngày càng đa dạng.
Quy mô lớn vì vậy đòi hỏi tổ chức ngày càng rõ về vai trò, quyền hạn và luồng thông tin.
Ma trận chức năng bộ máy nhượng quyền
| Chức năng | Trách nhiệm chính | Rủi ro khi thiếu đầu mối |
|---|---|---|
| Giám đốc nhượng quyền | Chiến lược, quản trị và kết quả mạng lưới | Không có người chịu trách nhiệm tổng thể |
| Phát triển nhượng quyền | Tiếp thị, bán và đánh giá ứng viên | Tăng số lượng nhưng giảm chất lượng bên nhận quyền |
| Vận hành nhượng quyền | Mở cửa hàng, hỗ trợ tại đơn vị, cải thiện kết quả | Cửa hàng thiếu hỗ trợ sau khi ký hợp đồng |
| Đào tạo | Ban đầu, cập nhật và xác nhận năng lực | Mỗi đơn vị hiểu và thực hiện mô hình khác nhau |
| Tiếp thị | Thương hiệu, hỗ trợ địa phương, phối hợp chương trình | Hoạt động tiếp thị thiếu nhất quán |
| Chuỗi cung ứng và công nghệ | Nhà cung cấp, hệ thống và dữ liệu | Tiêu chuẩn và thông tin mạng lưới bị phân mảnh |
| Tài chính và báo cáo | Phí, báo cáo, phân tích kết quả | Không nhìn được tình trạng kinh tế của mạng lưới |
| Quan hệ và chất lượng | Giao tiếp, phối hợp kiểm tra, nâng cấp vấn đề | Xung đột và sai lệch kéo dài không được xử lý |
Bảng trên không có nghĩa mỗi chức năng bắt buộc phải là một phòng ban độc lập ngay từ đầu. Giá trị của nó là giúp doanh nghiệp xác định rõ những trách nhiệm phải tồn tại trong bộ máy, bất kể một người hay nhiều người đang đảm nhiệm.
Khi mạng lưới phát triển, các trách nhiệm này cần được tách dần theo khối lượng công việc và mức độ chuyên môn hóa cần thiết.
Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Một thương hiệu có thể xây được bộ hợp đồng, Cẩm nang vận hành và chương trình đào tạo nhưng vẫn chưa thực sự sẵn sàng để mở rộng nếu không xác định ai sẽ chịu trách nhiệm vận hành hệ thống sau khi hợp đồng được ký.
Nhượng quyền không phải quá trình chuyển giao một lần. Bên nhận quyền tiếp tục cần hỗ trợ, giao tiếp, đào tạo, tiếp thị và các nguồn lực quản lý trong suốt quá trình hoạt động. Việc có một đội ngũ hỗ trợ chuyên trách vì vậy là một phần mà chính nhà đầu tư có cơ sở để đánh giá trước khi tham gia hệ thống.
Một rủi ro thường gặp là đặt quá nhiều trọng tâm vào chức năng phát triển nhượng quyền. Khi đó, doanh nghiệp có đội ngũ tìm nhà đầu tư và ký hợp đồng nhưng bộ phận hỗ trợ mạng lưới lại chưa được xây ở mức tương ứng.
Điều này tạo ra sự mất cân đối: năng lực bán nhượng quyền tăng nhanh hơn năng lực thực hiện những cam kết sau bán.
Một rủi ro khác là để bộ phận vận hành hiện hữu kiêm tất cả chức năng nhượng quyền. Đội ngũ vận hành có kiến thức rất quan trọng về mô hình, nhưng quản lý một mạng lưới gồm các doanh nghiệp độc lập đòi hỏi thêm những trách nhiệm về phát triển đối tác, giao tiếp, báo cáo, tài chính và quan hệ dài hạn.
Cũng không nên hiểu xây bộ máy là phải lập ngay một cơ cấu lớn. Điều quan trọng trước tiên là xây kiến trúc trách nhiệm. Doanh nghiệp phải biết chức năng nào tồn tại, ai chịu trách nhiệm, chức năng nào phối hợp với nhau và vấn đề nào được chuyển tới cấp nào.
Khi quy mô còn nhỏ, một người có thể đảm nhiệm nhiều vai trò. Khi mạng lưới lớn hơn, những vai trò có mục tiêu và kỹ năng khác nhau cần dần được chuyên môn hóa. Cấu trúc tổ chức vì vậy phải phát triển cùng quy mô mạng lưới, không nên đợi tới khi hệ thống quá tải mới bắt đầu phân chia trách nhiệm.
Có thể khái quát logic tổ chức theo chuỗi:
Chiến lược → Phát triển bên nhận quyền → Mở cửa hàng → Vận hành và đào tạo → Tiếp thị và hỗ trợ hệ thống → Báo cáo và chất lượng → Quan hệ mạng lưới → Cải thiện kết quả
Một bộ máy nhượng quyền tốt không được đo bằng số lượng chức danh. Nó được đo bằng việc mọi trách nhiệm quan trọng của mạng lưới đều có người chịu trách nhiệm và có khả năng phối hợp với nhau.
Nguyên tắc ra quyết định
Chỉ nên tăng tốc phát triển nhượng quyền khi doanh nghiệp đã xác định rõ người chịu trách nhiệm cho phát triển mạng lưới, vận hành, đào tạo, tiếp thị, chuỗi cung ứng và công nghệ, tài chính và báo cáo, quan hệ với bên nhận quyền và chất lượng hệ thống.
Trước khi xác nhận bộ máy đã đủ nền tảng, bên nhượng quyền cần trả lời được tám câu hỏi:
- Ai chịu trách nhiệm tổng thể về chiến lược, quản trị và kết quả của mạng lưới nhượng quyền?
- Ai chịu trách nhiệm thu hút, bán và đánh giá các bên nhận quyền tiềm năng?
- Ai chịu trách nhiệm đưa cửa hàng từ giai đoạn ký hợp đồng đến khai trương và tiếp tục hỗ trợ sau đó?
- Hệ thống có đầu mối rõ ràng cho đào tạo ban đầu, đào tạo thường xuyên và xác nhận năng lực hay chưa?
- Ai chịu trách nhiệm phối hợp tiếp thị thương hiệu và hỗ trợ các hoạt động tại địa phương?
- Chuỗi cung ứng, công nghệ và dữ liệu của mạng lưới đang thuộc trách nhiệm của bộ phận nào?
- Ai chịu trách nhiệm thu phí, tổng hợp báo cáo và phân tích kết quả mạng lưới?
- Khi phát sinh vấn đề về quan hệ, chất lượng hoặc hiệu quả hoạt động, ai tiếp nhận, ai xử lý và vấn đề được nâng cấp theo cơ chế nào?
Nếu các chức năng này chưa có đầu mối, doanh nghiệp chưa nên giải quyết bằng cách chỉ tăng nhân sự bán nhượng quyền. Trước hết cần hoàn thiện cấu trúc trách nhiệm. Khi trách nhiệm đã rõ nhưng một số vị trí đang kiêm nhiệm, doanh nghiệp có thể tiếp tục tổ chức phù hợp với quy mô hiện tại và chuyên môn hóa dần khi mạng lưới tăng trưởng.
Một hệ thống chỉ mở rộng có trách nhiệm khi năng lực quản lý phát triển cùng với số lượng bên nhận quyền.
Bài tiếp theo
Nhượng quyền #17: Người nhận quyền lý tưởng là ai?
Sau khi xác định bộ máy chịu trách nhiệm phát triển và quản lý mạng lưới, bước tiếp theo là xác định chính xác hệ thống muốn thu hút kiểu đối tác nào. Bên nhượng quyền cần xây tiêu chuẩn đầu vào về năng lực tài chính, vai trò vận hành, khả năng quản lý, hiểu biết thị trường, mức độ phù hợp về giá trị và khả năng tuân thủ trước khi bắt đầu đẩy mạnh hoạt động tuyển bên nhận quyền.