Nhượng quyền #9: Xây dựng hệ thống đào tạo và chứng nhận bên nhận quyền

1. Mục tiêu của đào tạo nhượng quyền

Trong mô hình nhượng quyền theo định dạng kinh doanh, bên nhận quyền không chỉ được sử dụng thương hiệu mà còn phải tiếp nhận một mô hình kinh doanh đã được kiểm nghiệm. Vì vậy, đào tạo là cơ chế chuyển những gì bên nhượng quyền biết thành năng lực mà bên nhận quyền và đội ngũ của họ có khả năng thực hiện.

Tài liệu nền cũng xác định bên nhận quyền cần được đào tạo về quản lý doanh nghiệp, trong khi đội ngũ vận hành cần được trang bị các năng lực liên quan đến kỹ thuật, vận hành và quản lý. Đào tạo không chỉ tồn tại ở giai đoạn ban đầu mà có thể tiếp tục trong quá trình vận hành.

Điểm quan trọng là phải phân biệt truyền đạt thông tin với phát triển năng lực. Một người có thể tham dự đầy đủ, đọc hết Cẩm nang vận hành và trả lời đúng nhiều câu hỏi lý thuyết nhưng vẫn không đủ khả năng quản lý một cửa hàng. Vì vậy, mục tiêu của hệ thống đào tạo không phải hoàn thành chương trình mà phải tạo ra năng lực thực tế.

Có thể xác định ba mục tiêu nền của đào tạo nhượng quyền: chuyển giao mô hình, giảm sai lệch và tạo khả năng tự vận hành.

1.1. Chuyển giao mô hình

Mô hình kinh doanh chỉ có giá trị nhượng quyền khi những người khác có thể hiểu và thực hiện được. Cẩm nang vận hành cung cấp nguồn tri thức chính thức, nhưng tài liệu không tự động tạo ra năng lực. Đào tạo phải giúp người học hiểu được logic của mô hình, biết những tiêu chuẩn nào quan trọng và có khả năng áp dụng chúng trong tình huống thực tế.

Quá trình chuyển giao không nên chỉ trả lời câu hỏi “phải làm gì?” mà còn phải giúp những vị trí quản lý hiểu “tại sao hệ thống yêu cầu làm như vậy?”. Khi hiểu nguyên nhân của tiêu chuẩn, người quản lý có khả năng xử lý các tình huống chưa được mô tả đầy đủ mà vẫn giữ được logic của hệ thống.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với bên nhận quyền và quản lý cửa hàng. Họ không thể được đào tạo như những người chỉ thực hiện thao tác. Họ phải hiểu mối quan hệ giữa khách hàng, doanh thu, chi phí, chất lượng, nhân sự và tiêu chuẩn thương hiệu để có khả năng điều hành một đơn vị kinh doanh.

1.2. Giảm sai lệch

Mỗi người bước vào hệ thống với kinh nghiệm, thói quen và cách suy nghĩ khác nhau. Một Franchisee từng kinh doanh nhà hàng có thể mang cách quản lý từ mô hình cũ sang thương hiệu mới. Một quản lý cửa hàng có thể tiếp tục sử dụng những quy trình đã quen ở doanh nghiệp trước. Nếu hệ thống không chủ động điều chỉnh những khác biệt đó, mỗi đơn vị sẽ dần phát triển một phiên bản vận hành riêng.

Đào tạo có chức năng thiết lập một hệ quy chiếu chung. Người học cần hiểu đâu là tiêu chuẩn bắt buộc, đâu là nguyên tắc quản lý, đâu là phạm vi có thể linh hoạt và đâu là những hành vi không được phép thay đổi.

Giảm sai lệch không đồng nghĩa yêu cầu mọi người hành động giống nhau tuyệt đối. Mục tiêu là bảo đảm những khác biệt cá nhân không làm thay đổi giá trị cốt lõi, chất lượng sản phẩm, trải nghiệm khách hàng và những nguyên tắc vận hành mà thương hiệu cần duy trì.

1.3. Tạo khả năng tự vận hành

Đây là mục tiêu cao nhất của hệ thống đào tạo.

Nếu sau đào tạo, bên nhận quyền vẫn phải gọi về trụ sở để hỏi hầu hết quyết định thường xuyên, hệ thống chưa thực sự chuyển giao được năng lực. Franchisor có thể đã cung cấp nhiều giờ đào tạo nhưng kết quả cuối cùng vẫn là sự phụ thuộc.

Một hệ thống đào tạo tốt phải đưa người học từ trạng thái không biết đến biết, từ biết đến làm được, và từ làm được đến có khả năng tự xử lý công việc trong phạm vi trách nhiệm.

Có thể hình dung chuỗi phát triển năng lực:

Biết → Hiểu → Thực hiện được → Thực hiện đúng chuẩn → Tự vận hành → Có khả năng xử lý tình huống

Chỉ khi đạt được những tầng năng lực phù hợp với từng vai trò, đào tạo mới thực sự hoàn thành chức năng của nó.

2. Khung năng lực

Sai lầm phổ biến trong đào tạo nhượng quyền là bắt đầu bằng câu hỏi “cần dạy những nội dung gì?”. Câu hỏi đó quá sớm. Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định ai cần có năng lực gì để hệ thống vận hành.

Đây là chức năng của khung năng lực (Competency Framework). Khung năng lực xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện cần thiết cho từng nhóm vai trò trong hệ thống.

Không nên đào tạo tất cả mọi người cùng một nội dung và cùng một mức độ. Chủ đầu tư cần hiểu doanh nghiệp ở góc độ sở hữu và quản trị; quản lý cửa hàng cần khả năng điều hành; nhân viên tuyến đầu cần khả năng thực hiện tiêu chuẩn; trong khi một số vị trí hỗ trợ chỉ cần những năng lực chuyên môn liên quan trực tiếp đến chức năng của mình.

2.1. Chủ đầu tư bên nhận quyền

Chủ đầu tư bên nhận quyền không nhất thiết trực tiếp thực hiện mọi hoạt động tại cửa hàng, nhưng họ phải hiểu đủ sâu để thực hiện đúng vai trò của chủ doanh nghiệp trong một hệ thống có tiêu chuẩn.

Những năng lực quan trọng thường liên quan đến:

• bản chất mô hình kinh doanh;
• vai trò của bên nhận quyền;
• mô hình doanh thu và chi phí;
• quản lý dòng tiền;
• cấu trúc nhân sự;
• tiêu chuẩn thương hiệu;
• nguyên tắc vận hành;
• phạm vi được tự quyết;
• trách nhiệm đối với hệ thống;
• cách đọc và sử dụng dữ liệu quản lý.

Một Franchisee chỉ hiểu sản phẩm nhưng không hiểu tài chính có thể vận hành cửa hàng tốt về chuyên môn nhưng yếu về hiệu quả kinh doanh. Ngược lại, một nhà đầu tư chỉ quan tâm lợi nhuận mà không hiểu tiêu chuẩn thương hiệu có thể tạo áp lực cắt giảm chi phí ở những nơi làm suy yếu chất lượng.

Vì vậy, năng lực của chủ đầu tư phải cân bằng hai tư cách: chủ doanh nghiệp độc lập và thành viên của một hệ thống nhượng quyền.

2.2. Quản lý cửa hàng

Quản lý cửa hàng thường là vị trí có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến khả năng biến tiêu chuẩn thành kết quả thực tế. Họ đứng giữa hệ thống và đội ngũ tuyến đầu, đồng thời chịu trách nhiệm chuyển kế hoạch thành vận hành hằng ngày.

Năng lực cần thiết thường rộng hơn kỹ năng thực hiện công việc chuyên môn. Quản lý phải có khả năng lập kế hoạch nhân sự, tổ chức ca làm việc, theo dõi doanh thu, kiểm soát chi phí, giám sát chất lượng, xử lý khách hàng, quản lý hàng hóa, đọc báo cáo và đào tạo nhân viên tại chỗ.

Một sai lầm đáng lưu ý là đào tạo quản lý như “nhân viên giỏi hơn”. Thực tế, chuyển từ nhân viên sang quản lý là chuyển sang một loại công việc khác. Người quản lý không chỉ cần biết làm mà còn phải biết giao việc, kiểm tra, phản hồi, xử lý ngoại lệ và chịu trách nhiệm về kết quả của người khác.

Do đó, tiêu chuẩn năng lực của quản lý phải được xây riêng chứ không nên chỉ cộng thêm một số nội dung vào chương trình dành cho nhân viên.

2.3. Nhân viên tuyến đầu

Nhân viên tuyến đầu là những người trực tiếp tạo sản phẩm, cung cấp dịch vụ hoặc tương tác với khách hàng. Đây là nhóm mà sai lệch nhỏ có thể nhanh chóng trở thành trải nghiệm không nhất quán trên toàn hệ thống.

Đào tạo cho nhóm này cần tập trung vào năng lực thực hiện: sản phẩm, dịch vụ, quy trình, an toàn, chất lượng, công nghệ liên quan và cách xử lý những tình huống thường gặp. Nội dung phải gần với môi trường làm việc và giảm tối đa những phần lý thuyết không giúp cải thiện hành vi thực tế.

Đặc biệt, bên nhượng quyền cần xác định rõ những năng lực bắt buộc phải đạt trước khi nhân viên được phép làm việc độc lập. Với những vị trí ảnh hưởng đến chất lượng hoặc an toàn, việc chỉ quan sát vài lần rồi “cho làm thử” có thể tạo ra rủi ro đáng kể.

2.4. Bộ phận hỗ trợ

Tùy mô hình và quy mô của bên nhận quyền, một số vị trí hậu cần như kế toán, nhân sự, marketing hoặc quản lý kho có thể cần được đưa vào kiến trúc đào tạo.

Không nhất thiết mọi vị trí đều phải tham gia một chương trình lớn. Nguyên tắc là chỉ đào tạo những gì họ cần biết để thực hiện đúng phần việc có liên quan đến hệ thống nhượng quyền.

Ví dụ, kế toán có thể cần hiểu quy tắc báo cáo và những khoản phí liên quan; nhân sự cần hiểu tiêu chuẩn vị trí và yêu cầu đào tạo; marketing địa phương cần nắm giới hạn sử dụng thương hiệu và cơ chế phê duyệt.

Cách tiếp cận này giúp hệ thống đào tạo vừa đủ sâu nhưng không trở thành chương trình đại trà tốn nguồn lực.

3. Chương trình đào tạo

Sau khi xác định năng lực của từng vai trò, doanh nghiệp mới bắt đầu thiết kế chương trình đào tạo (Curriculum). Trình tự này rất quan trọng bởi chương trình phải được xây từ năng lực cần đạt chứ không phải từ những tài liệu mà doanh nghiệp hiện đang có.

Mỗi nội dung trong chương trình nên trả lời được ba câu hỏi: năng lực nào cần hình thành, ai cần năng lực đó và mức độ thành thạo cần đạt là bao nhiêu? Nếu một chủ đề không gắn với năng lực hoặc kết quả vận hành cụ thể, doanh nghiệp cần xem xét liệu có thực sự cần đưa vào chương trình hay không.

3.1. Thương hiệu

Đào tạo thương hiệu không nên chỉ giới thiệu lịch sử hình thành, logo và giá trị cốt lõi. Người học cần hiểu lời hứa thương hiệu được thể hiện như thế nào trong hoạt động hằng ngày và hành vi nào có thể làm suy yếu lời hứa đó.

Chủ đầu tư và quản lý cần hiểu sâu hơn về định vị, khách hàng mục tiêu, điểm khác biệt và những yếu tố không được phép thay đổi. Nhân viên tuyến đầu cần biết những hành vi cụ thể giúp tạo ra trải nghiệm phù hợp với thương hiệu.

Mục tiêu là chuyển thương hiệu từ khái niệm truyền thông thành nguyên tắc vận hành.

3.2. Sản phẩm

Đào tạo sản phẩm phải giúp người học hiểu sản phẩm là gì, tiêu chuẩn ra sao, cách tạo hoặc cung cấp như thế nào và trạng thái nào được xem là không đạt.

Tùy ngành, nội dung có thể bao gồm thành phần, tính năng, quy cách, cách sử dụng, bảo quản, chất lượng, lỗi thường gặp và yêu cầu an toàn. Những nội dung có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cần kết hợp lý thuyết với thực hành.

Đặc biệt, người học không chỉ cần biết cách tạo sản phẩm đúng mà còn phải có khả năng nhận biết sản phẩm sai. Nếu nhân viên biết làm theo hướng dẫn nhưng không phát hiện được đầu ra không đạt, hệ thống vẫn thiếu một lớp kiểm soát quan trọng.

3.3. Vận hành

Đào tạo vận hành phải chuyển các tiêu chuẩn trong Cẩm nang thành khả năng thực hiện trong môi trường thật. Nội dung có thể bao gồm mở cửa, vận hành hằng ngày, đóng cửa, kiểm soát chất lượng, hàng hóa, vệ sinh, giao dịch, xử lý ngoại lệ và những quá trình cốt lõi khác.

Không nên giảng toàn bộ Cẩm nang theo thứ tự từ trang đầu đến cuối. Cách hiệu quả hơn là tổ chức đào tạo theo dòng công việc thực tế, giúp người học hiểu các bước liên kết với nhau như thế nào.

Một chương trình tốt phải giúp người học không chỉ nhớ từng quy trình mà còn hiểu toàn bộ logic vận hành của một ca, một ngày hoặc một chu kỳ kinh doanh.

3.4. Quản lý

Đây là nội dung đặc biệt quan trọng đối với chủ đầu tư và quản lý cửa hàng. Một mô hình có SOP tốt vẫn có thể hoạt động yếu nếu người quản lý không biết lập kế hoạch, đọc dữ liệu, quản lý nhân sự hoặc xử lý sai lệch.

Nội dung quản lý có thể liên quan đến:

• lập kế hoạch;
• phân công;
• kiểm soát ca;
• quản lý nhân sự;
• doanh thu và chi phí;
• năng suất;
• tồn kho;
• chất lượng;
• xử lý vấn đề;
• báo cáo;
• cải thiện hiệu quả.

Mục tiêu phải là phát triển khả năng quản lý mô hình, không chỉ khả năng thực hiện tác nghiệp.

Tài liệu nguồn cũng xác định đào tạo trong nhượng quyền phải bao gồm cả năng lực quản lý doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố kỹ thuật và vận hành.

3.5. Công nghệ

Công nghệ chỉ tạo ra giá trị khi người dùng hiểu cách sử dụng đúng và hiểu trách nhiệm dữ liệu của mình. Vì vậy, chương trình cần bao gồm những hệ thống bắt buộc liên quan trực tiếp đến công việc của từng vai trò.

Đào tạo không nên dừng ở thao tác nút bấm. Người quản lý cần hiểu dữ liệu nào được tạo ra, sai dữ liệu ảnh hưởng đến điều gì và báo cáo nào được sử dụng để quản lý.

Nếu một cửa hàng có phần mềm nhưng người dùng không hiểu logic dữ liệu, Franchisor có thể sở hữu một hệ thống công nghệ hiện đại nhưng vẫn nhận về thông tin không đáng tin cậy.

3.6. Dịch vụ khách hàng

Đào tạo dịch vụ cần đưa tiêu chuẩn trải nghiệm thành hành vi có thể thực hiện trong những tình huống cụ thể. Ngoài tình huống bình thường, chương trình đặc biệt phải chú ý đến các thời điểm có rủi ro như chờ lâu, sản phẩm sai, khách không hài lòng hoặc khiếu nại.

Mục tiêu không phải dạy nhân viên đọc một kịch bản cố định. Người học cần hiểu nguyên tắc dịch vụ và có khả năng áp dụng linh hoạt trong giới hạn thương hiệu.

Một hệ thống tốt tạo ra sự nhất quán về chất lượng, không tạo ra những con người giao tiếp giống hệt nhau.

4. Phương pháp đào tạo

Không có một phương pháp duy nhất phù hợp với mọi loại năng lực. Kiến thức về thương hiệu có thể được truyền đạt hiệu quả trong lớp học, thao tác kỹ thuật cần thực hành, năng lực quản lý cần tình huống và kỹ năng vận hành thường phải được kiểm chứng tại môi trường gần với thực tế.

Vì vậy, phương pháp đào tạo phải được lựa chọn dựa trên loại năng lực cần hình thành, không dựa trên sự thuận tiện của người tổ chức.

4.1. Đào tạo tại lớp

Đào tạo tại lớp phù hợp với những nội dung cần giải thích, thảo luận hoặc tạo nền nhận thức chung. Đây có thể là thương hiệu, mô hình kinh doanh, nguyên tắc tài chính, vai trò của bên nhận quyền và một số nội dung quản lý.

Ưu điểm lớn của lớp học là khả năng tương tác trực tiếp, đặt câu hỏi và giải thích những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, đây không phải phương pháp tốt để xác nhận một người có khả năng thực hiện thao tác vận hành.

Vì vậy, không nên dùng việc tham dự đủ buổi học như bằng chứng rằng người học đã đủ năng lực.

4.2. Đào tạo trực tuyến

Đào tạo trực tuyến phù hợp với những nội dung cần triển khai cho nhiều người, cần học lặp lại hoặc cần cập nhật thường xuyên. Hình thức này giúp hệ thống giảm chi phí tổ chức và tạo điều kiện cho người học chủ động thời gian.

Tuy nhiên, hiệu quả chỉ cao khi nội dung được thiết kế cho học trực tuyến thay vì đơn giản đưa một bài thuyết trình dài lên hệ thống. Các nội dung nên được chia thành đơn vị kiến thức phù hợp, có kiểm tra và liên kết rõ với vai trò của người học.

Đào tạo trực tuyến phù hợp để truyền kiến thức nhưng không nên tự động thay thế thực hành đối với những năng lực cần thao tác hoặc tương tác với khách hàng.

4.3. Đào tạo tại công việc

Đào tạo tại công việc (On-the-job Training) là phương pháp quan trọng để chuyển kiến thức thành kỹ năng trong môi trường thực tế.

Người học quan sát, thực hiện dưới giám sát, nhận phản hồi và dần chuyển sang thực hiện độc lập. Với những công việc vận hành, đây thường là bước không thể thiếu bởi nhiều yếu tố như tốc độ, phối hợp, xử lý khách hàng và áp lực thực tế rất khó tái tạo hoàn toàn trong lớp.

Tuy nhiên, đào tạo tại công việc phải có cấu trúc. Nếu chỉ “đi theo người cũ để học”, hệ thống quay trở lại phương pháp truyền miệng và có nguy cơ truyền cả thói quen sai.

Người hướng dẫn phải sử dụng cùng tiêu chuẩn, có danh mục năng lực cần huấn luyện và có cơ chế xác nhận kết quả.

4.4. Mô phỏng cửa hàng

Mô phỏng cửa hàng phù hợp với những tình huống cần kiểm tra khả năng phối hợp toàn bộ hệ thống trước khi người học trực tiếp chịu trách nhiệm với khách hàng.

Có thể mô phỏng giờ cao điểm, lỗi thiết bị, thiếu nhân sự, khách phàn nàn, sai đơn hàng hoặc những tình huống vận hành thường gặp. Giá trị của phương pháp này nằm ở khả năng quan sát cách người học áp dụng nhiều năng lực cùng lúc thay vì kiểm tra từng kiến thức riêng lẻ.

Một người có thể trả lời đúng từng câu hỏi nhưng khi nhiều vấn đề xuất hiện đồng thời lại không biết ưu tiên. Mô phỏng giúp phát hiện khoảng cách đó trước khi nó xuất hiện trong kinh doanh thực tế.

5. Đào tạo người đào tạo

Khi hệ thống còn nhỏ, đội ngũ của bên nhượng quyền có thể trực tiếp đào tạo phần lớn Franchisee và nhân sự chủ chốt. Nhưng khi mạng lưới phát triển hoặc khi Franchisee phải tự đào tạo nhân viên mới thường xuyên, mô hình đó có thể không còn đủ khả năng mở rộng.

Khi đó, doanh nghiệp cần xem xét đào tạo người đào tạo (Train-the-Trainer). Tài liệu nguồn cũng đặt ra một lựa chọn quan trọng: Franchisor trực tiếp đào tạo cả Franchisee và nhân viên, hoặc đào tạo Franchisee để họ có khả năng tiếp tục đào tạo đội ngũ của mình.

5.1. Thời điểm cần áp dụng

Đào tạo người đào tạo trở nên cần thiết khi số lượng đơn vị tăng, biến động nhân sự cao hoặc khoảng cách địa lý khiến bên nhượng quyền khó trực tiếp tham gia mọi khóa đào tạo tại cửa hàng.

Tuy nhiên, phân quyền đào tạo không có nghĩa Franchisor giao tài liệu rồi để Franchisee tự dạy. Điều đó dễ tạo ra nhiều phiên bản đào tạo khác nhau và khiến sai lệch tăng theo từng thế hệ nhân viên.

Franchisor chỉ nên phân quyền khi đã có chương trình đủ chuẩn hóa, tiêu chuẩn năng lực rõ, công cụ đào tạo thống nhất và cơ chế kiểm tra chất lượng người đào tạo.

5.2. Năng lực của người đào tạo

Người làm tốt công việc chưa chắc biết đào tạo người khác.

Một người đào tạo cần đồng thời:

• hiểu đúng tiêu chuẩn;
• thực hiện được tiêu chuẩn;
• giải thích được lý do;
• biết trình bày;
• biết quan sát người học;
• biết phản hồi;
• biết đánh giá năng lực;
• không tự ý biến kinh nghiệm cá nhân thành tiêu chuẩn hệ thống.

Điểm cuối đặc biệt quan trọng. Trong nhượng quyền, một người đào tạo có ảnh hưởng lớn bởi mỗi sai lệch họ truyền đi có thể tiếp tục được nhân bản qua nhiều nhân sự.

Do đó, người đào tạo phải được xem là một vị trí kiểm soát chất lượng tri thức của hệ thống, không chỉ là người đứng lớp.

6. Chứng nhận năng lực

Một trong những sai lầm nghiêm trọng nhất là đồng nhất hoàn thành đào tạo với đủ năng lực.

Hai trạng thái này hoàn toàn khác nhau.

Một người có thể tham gia 100% thời lượng, đạt điểm tốt trong bài kiểm tra lý thuyết nhưng vẫn chưa đủ khả năng điều hành một đơn vị. Vì vậy, hệ thống cần xây cơ chế chứng nhận năng lực (Certification) dựa trên bằng chứng phù hợp với loại công việc.

Chứng nhận không nhất thiết phải là một chứng chỉ trang trọng. Giá trị cốt lõi nằm ở việc doanh nghiệp có một quyết định rõ: người này đã đủ năng lực để thực hiện vai trò được giao hay chưa?

6.1. Kiểm tra kiến thức

Kiểm tra kiến thức phù hợp để xác nhận người học hiểu các nguyên tắc, tiêu chuẩn và nội dung cần ghi nhớ.

Nó có thể kiểm tra:

• thương hiệu;
• sản phẩm;
• chính sách;
• quy trình;
• an toàn;
• công nghệ;
• nguyên tắc quản lý.

Tuy nhiên, điểm lý thuyết không được sử dụng như bằng chứng duy nhất cho năng lực thực hành. Bài kiểm tra kiến thức chỉ trả lời “người này có biết không?”, chưa trả lời được “người này có làm được không?”.

6.2. Kiểm tra thực hành

Kiểm tra thực hành phải quan sát người học thực hiện những công việc cốt lõi trong điều kiện thật hoặc đủ gần với thực tế.

Tùy vai trò, việc đánh giá có thể bao gồm:

• thao tác;
• sản phẩm đầu ra;
• xử lý khách hàng;
• quản lý một ca;
• sử dụng công nghệ;
• kiểm soát chất lượng;
• xử lý tình huống bất thường.

Điều quan trọng là tiêu chí đánh giá phải được xác định trước. Nếu kết quả chỉ dựa vào cảm nhận “người này có vẻ làm được”, chứng nhận lại trở thành một quyết định chủ quan.

6.3. Xác nhận sẵn sàng

Đối với những vai trò trọng yếu như chủ đầu tư trực tiếp vận hành hoặc quản lý cửa hàng, hệ thống có thể cần một mức xác nhận cao hơn: xác nhận sẵn sàng đảm nhiệm vai trò.

Quyết định này không chỉ dựa trên một bài thi mà phải tổng hợp bằng chứng từ kiến thức, thực hành, hành vi và khả năng vận hành.

Có thể sử dụng logic:

Kiến thức đạt + Thực hành đạt + Hành vi phù hợp + Năng lực quản lý đạt = Đủ cơ sở xác nhận sẵn sàng

Điểm quan trọng là không biến chứng nhận thành thủ tục bắt buộc phải “cho qua” vì dự án sắp khai trương. Nếu người quản lý chưa đủ năng lực nhưng vẫn được xác nhận chỉ vì tiến độ, hệ thống đang chuyển rủi ro đào tạo sang giai đoạn vận hành.

7. Đào tạo liên tục

Nhượng quyền là một hệ thống vận hành dài hạn. Vì vậy, đào tạo không thể kết thúc sau chương trình ban đầu.

Sản phẩm mới xuất hiện, quy trình được cải tiến, công nghệ thay đổi, quản lý nghỉ việc và nhân viên mới liên tục tham gia. Nếu không có đào tạo liên tục, mức độ hiểu biết trong mạng lưới sẽ giảm dần theo thời gian dù chương trình ban đầu rất tốt.

Tài liệu nguồn cũng đặt rõ vấn đề đào tạo ban đầu, đào tạo liên tục, đào tạo bổ sung và cơ sở đào tạo như những nội dung Franchisor cần xác định trong hệ thống của mình.

7.1. Sản phẩm mới

Mỗi sản phẩm mới có thể tạo ra nhu cầu đào tạo về kiến thức, cách thực hiện, bán hàng, nguồn cung và kiểm soát chất lượng.

Việc chỉ gửi tài liệu sản phẩm mới không đồng nghĩa đội ngũ đã sẵn sàng bán hoặc phục vụ sản phẩm đó. Franchisor cần đánh giá mức độ thay đổi để quyết định cần thông báo, đào tạo trực tuyến hay thực hành lại.

7.2. Quy trình mới

Khi quy trình thay đổi, những thói quen cũ thường tiếp tục tồn tại ngay cả khi tài liệu đã cập nhật. Vì vậy, thay đổi quy trình cần đi cùng cơ chế truyền đạt và, khi cần, đào tạo lại.

Đặc biệt, nếu thay đổi ảnh hưởng nhiều vai trò, doanh nghiệp phải bảo đảm các nhóm liên quan được đào tạo đồng bộ. Nếu quản lý hiểu quy trình mới nhưng nhân viên vẫn làm cách cũ, hệ thống sẽ xuất hiện xung đột ngay trong một đơn vị.

7.3. Đào tạo củng cố

Đào tạo củng cố không nên được tổ chức theo lịch chỉ vì “đã đến kỳ”. Nó nên xuất phát từ bằng chứng cho thấy kiến thức hoặc năng lực đang suy giảm.

Nguồn dữ liệu có thể đến từ kiểm tra định kỳ, phản hồi khách hàng, lỗi vận hành, kết quả kinh doanh hoặc thay đổi nhân sự.

Khi nhiều đơn vị cùng mắc một lỗi, đào tạo bổ sung có thể là một phần của giải pháp. Nhưng trước khi tổ chức, Franchisor cần kiểm tra xem nguyên nhân thực sự là thiếu năng lực hay nằm ở tiêu chuẩn, công cụ hoặc nguồn lực. Không phải vấn đề nào cũng có thể giải quyết bằng đào tạo.

7.4. Quản lý mới

Một trong những rủi ro lớn của hệ thống là Franchisee đã được đào tạo đầy đủ lúc khai trương nhưng vài năm sau đội ngũ quản lý ban đầu đã thay đổi gần hết.

Nếu hệ thống không có cơ chế đào tạo người quản lý mới, chất lượng vận hành sẽ dần phụ thuộc vào cách Franchisee tự truyền đạt kinh nghiệm.

Do đó, chương trình đào tạo phải được thiết kế để có khả năng tái tạo năng lực cho những thế hệ nhân sự tiếp theo, không chỉ phục vụ nhóm khai trương đầu tiên.

8. Đo lường hiệu quả đào tạo

Đào tạo không nên được đánh giá bằng số lớp đã tổ chức, số giờ giảng hoặc số người tham gia. Đây là những chỉ số hoạt động, không phải bằng chứng về hiệu quả.

Một hệ thống đào tạo chuyên nghiệp cần đo ít nhất ba tầng: mức độ hoàn thành, năng lực đạt được và kết quả vận hành. Cấu trúc này cũng là ba lớp đánh giá được xác định trong kiến trúc nội dung của chuyên đề.

8.1. Mức độ hoàn thành

Đây là tầng thấp nhất và dễ đo nhất: người học đã tham gia chưa, đã hoàn thành nội dung chưa, đã thực hiện đủ yêu cầu chưa.

Thông tin này cần thiết cho quản trị chương trình nhưng không chứng minh đào tạo có hiệu quả.

Một hệ thống có tỷ lệ hoàn thành 100% vẫn có thể có chất lượng đào tạo thấp nếu người học không hình thành năng lực.

Vì vậy, mức độ hoàn thành chỉ nên trả lời “chương trình đã được triển khai chưa?”.

8.2. Năng lực đạt được

Tầng thứ hai phải trả lời “người học có thực sự biết và làm được không?”.

Dữ liệu có thể đến từ:

• bài kiểm tra kiến thức;
• bài thực hành;
• quan sát;
• mô phỏng;
• đánh giá tại công việc;
• chứng nhận vai trò.

Đây là tầng quan trọng nhất để quyết định một người có được phép thực hiện công việc độc lập hay không.

Nếu doanh nghiệp chỉ đo tỷ lệ hoàn thành mà không đo năng lực, hệ thống đang quản lý việc học chứ chưa quản lý kết quả của việc học.

8.3. Kết quả vận hành

Tầng cao nhất là kiểm tra liệu năng lực được đào tạo có thực sự tạo ra thay đổi trong vận hành hay không.

Ví dụ, sau đào tạo một quy trình mới, doanh nghiệp có thể xem xét tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý, chất lượng, phản hồi khách hàng hoặc những chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến mục tiêu đào tạo.

Tuy nhiên, cần thận trọng khi quy toàn bộ kết quả kinh doanh cho đào tạo. Doanh thu hoặc lợi nhuận chịu tác động của nhiều yếu tố. Vì vậy, nên lựa chọn những chỉ tiêu có quan hệ hợp lý với nội dung đào tạo và kết hợp nhiều nguồn bằng chứng.

Logic đánh giá đúng nên đi theo chuỗi:

Đã học → Đã đạt năng lực → Đã thay đổi hành vi → Kết quả vận hành được cải thiện

Nếu chuỗi bị đứt ở đâu, doanh nghiệp cần tìm nguyên nhân ở đó thay vì mặc định tổ chức thêm một khóa đào tạo.

9. Ma trận đào tạo theo vai trò

Một chương trình hiệu quả cần tránh hai cực đoan: tất cả mọi người học giống nhau hoặc mỗi vị trí có một chương trình hoàn toàn tách biệt. Cách phù hợp hơn là xây một lõi chung của thương hiệu và hệ thống, sau đó phân tầng theo trách nhiệm.

Ma trận không phải chương trình đào tạo cuối cùng mà là công cụ giúp doanh nghiệp tránh tình trạng đào tạo quá nhiều cho một vai trò nhưng lại bỏ sót những năng lực thực sự cần thiết ở vai trò khác.

Một nguyên tắc hữu ích là: mức độ đào tạo phải tỷ lệ với mức độ trách nhiệm và khả năng gây ảnh hưởng đến hệ thống.

10. Bảng kiểm chất lượng hệ thống đào tạo

Không nên cộng điểm cơ học để kết luận hệ thống đào tạo tốt hay yếu. Một khoảng trống quan trọng, chẳng hạn quản lý cửa hàng không được đánh giá thực hành trước khi nhận nhiệm vụ, có thể tạo rủi ro lớn hơn nhiều tiêu chí nhỏ đã đạt.

Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Sai lầm phổ biến nhất của doanh nghiệp khi xây đào tạo nhượng quyền là đồng nhất đào tạo với tổ chức lớp học. Khi đó, hệ thống tập trung vào nội dung, giảng viên, thời lượng và lịch đào tạo nhưng chưa trả lời được câu hỏi quan trọng nhất: sau quá trình này, người học phải làm được điều gì mà trước đó họ chưa làm được?

Đây là khác biệt giữa đào tạo theo nội dung và đào tạo theo năng lực. Cách thứ nhất bắt đầu từ câu hỏi doanh nghiệp muốn dạy gì. Cách thứ hai bắt đầu từ vai trò, trách nhiệm và năng lực cần thiết để mô hình vận hành. Đối với nhượng quyền, cách thứ hai có giá trị quản trị cao hơn vì Franchisee không mua một khóa học; họ cần khả năng vận hành một đơn vị kinh doanh theo hệ thống.

Sai lầm thứ hai là xem đào tạo ban đầu như một lần chuyển giao hoàn tất. Trong thực tế, mạng lưới liên tục thay đổi con người. Quản lý nghỉ việc, nhân viên mới gia nhập, sản phẩm thay đổi và quy trình được cập nhật. Nếu hệ thống chỉ đủ sức đào tạo đội ngũ khai trương đầu tiên, tri thức sẽ suy giảm qua từng thế hệ nhân sự và dần quay trở lại cơ chế truyền miệng.

Sai lầm thứ ba là sử dụng bài kiểm tra kiến thức như bằng chứng duy nhất về năng lực. Một người biết đúng quy trình chưa chắc thực hiện được dưới áp lực thực tế; một quản lý thuộc các chỉ tiêu chưa chắc biết điều hành một ca; một Franchisee hiểu thương hiệu chưa chắc có khả năng quản lý economics của cửa hàng. Vì vậy, hệ thống phải chuyển từ câu hỏi “đã học chưa?” sang “đã làm được chưa?”, rồi tiếp tục đến “có duy trì được kết quả trong vận hành hay không?”

Ở cấp độ quản trị, hệ thống đào tạo tốt còn tạo ra một lợi ích quan trọng hơn: nó giảm chi phí của sự phụ thuộc. Nếu mọi cửa hàng mới đều cần nhà sáng lập trực tiếp đào tạo và mọi quản lý mới đều phải được một vài nhân sự kỳ cựu kèm cặp, tốc độ phát triển mạng lưới cuối cùng sẽ bị giới hạn bởi thời gian của những cá nhân đó.

Do đó, đào tạo nhượng quyền phải được xây như một hệ thống tái tạo năng lực.

Có thể khái quát bằng chuỗi:

Tiêu chuẩn vai trò → Khung năng lực → Chương trình đào tạo → Phương pháp phù hợp → Thực hành → Đánh giá → Chứng nhận → Theo dõi vận hành → Đào tạo liên tục

Nếu chuỗi này hoạt động, doanh nghiệp không chỉ đào tạo được một Franchisee. Doanh nghiệp tạo ra khả năng liên tục hình thành những con người mới có thể vận hành cùng một mô hình theo cùng một chuẩn.

Đó mới là giá trị chiến lược của đào tạo trong nhượng quyền.

Nguyên tắc ra quyết định

Không xem một người đã đủ năng lực chỉ vì họ tham gia đủ khóa học hoặc vượt qua bài kiểm tra kiến thức. Chỉ giao quyền vận hành độc lập khi người học đã chứng minh được năng lực phù hợp với vai trò thông qua kiến thức, thực hành và khả năng tạo ra kết quả theo tiêu chuẩn của hệ thống.

Trước khi xem hệ thống đào tạo đã đủ nền, bên nhượng quyền cần trả lời được tám câu hỏi:

1. Từng vai trò trong đơn vị cần những năng lực cụ thể nào?
2. Chương trình đào tạo có được xây từ năng lực cần đạt thay vì chỉ từ nội dung đang có không?
3. Thương hiệu, sản phẩm, vận hành, quản lý, công nghệ và dịch vụ đã được phân bổ đúng cho từng đối tượng chưa?
4. Phương pháp đào tạo có phù hợp với loại năng lực cần hình thành không?
5. Người được phép đào tạo người khác đã có đủ năng lực chuyên môn và năng lực đào tạo chưa?
6. Hệ thống có phân biệt rõ hoàn thành khóa học với đạt năng lực không?
7. Khi sản phẩm, quy trình hoặc nhân sự thay đổi, hệ thống có khả năng đào tạo lại không?
8. Hiệu quả đào tạo có được theo dõi đến năng lực và kết quả vận hành hay chỉ dừng ở số giờ và tỷ lệ hoàn thành?

Nếu chưa xác định năng lực từng vai trò, xây khung năng lực trước khi xây thêm khóa học. Nếu chương trình đã có nhưng chưa đánh giá thực hành, bổ sung bằng chứng năng lực trước khi chứng nhận. Nếu hệ thống phụ thuộc vào một vài người đào tạo, chuẩn hóa năng lực người đào tạo trước khi mở rộng mạng lưới. Nếu các lớp được tổ chức đầy đủ nhưng sai lệch vận hành vẫn lặp lại, phải kiểm tra lại toàn bộ chuỗi từ tiêu chuẩn, nội dung, phương pháp đến môi trường thực thi thay vì mặc định tổ chức thêm đào tạo.

Một hệ thống đào tạo nhượng quyền đạt chuẩn không phải hệ thống tổ chức nhiều khóa học nhất. Đó là hệ thống có khả năng liên tục tạo ra những chủ đầu tư, quản lý và nhân viên đủ năng lực để vận hành mô hình đúng chuẩn mà không phụ thuộc quá mức vào sự hiện diện trực tiếp của bên nhượng quyền.

Bài tiếp theo

Nhượng quyền #10: Xây dựng hạ tầng vận hành cho hệ thống nhượng quyền

Nội dung tiếp theo tập trung vào những điều kiện phải tồn tại ngoài Cẩm nang và đào tạo để tiêu chuẩn có thể thực hiện trong thực tế, bao gồm chuỗi cung ứng, công nghệ, dữ liệu, nhân sự và tiêu chuẩn mặt bằng. Trọng tâm là bảo đảm bên nhận quyền không chỉ biết phải làm gì mà còn có đủ hạ tầng để thực hiện đúng những gì hệ thống yêu cầu.